4. Führungssymposium für den Mittelstand in Böblingen

Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Freunde der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.,

Leadership-News 13/ 2017 der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“

Liebe Leserinnen und Leser,

wir tragen für Sie in regelmäßigen Abständen die neuesten Studien, Meldungen und interessante Artikel rund um das Thema „Führung“ zusammen. Gute Führung als Leuchtturm für Fach- und Führungskräfte.

Heute geht es um den Manager als ehrbare Kaufleute, um Investitionen in (angehende) Führungskräfte, um Frauen in Führungspositionen am Beispiel von Porsche sowie um die Frage, ob es sich bei Feelgood-Managern um Business-Clowns oder um unverzichtbare Wohlfühl-Beauftragter handelt.

Die Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.  zeigt darüber hinaus Wege auf, wie die Führungskultur in Unternehmen aktiv gestaltet werden kann.

Unsere Leadership-News können Sie natürlich auch abonnieren, in dem Sie unserem Blog folgen:  https://erfolgsfaktormanagementimmittelstand.com/

Wir wünschen Ihnen eine schöne Woche und viele guten Erkenntnisse bei der Lektüre.

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Mit Stil zur Mitarbeitermotivation

Ein falscher Führungsstil kann sehr wohl für Demotivation verantwortlich sein, aber Führungsstiltheorien alleine lösen das Problem in der Regel nicht. Was kann man wirklich tun?

Eine Befragung zum Thema „Führungsstil und Motivation“ von nahezu 100.000 Führungskräften aus über 2.000 Unternehmen weltweit berichtet, dass in Deutschland 49 Prozent der Führungskräfte ein demotivierendes Arbeitsklima schaffen (Hays 2013). Weitere Untersuchungen, vor allem auch zur Gesundheit von Mitarbeitenden (Stressreport 2012) zeigen in die gleiche Richtung. Dabei spielt der Faktor Überforderung hier keine Rolle, denn Beschäftigte ohne Personalverantwortung berichten eher von Unterforderung und Unterforderung ist sicher nicht motivationssteigernd.

Woher kommt also die Demotivation und was kann man dagegen tun?

Ich komme gerade von einem unserer Workshops „Erfolgsfaktor Führungskultur – Motivation“ in Kandel und ein Teilnehmer stellte diese spannende Frage? Eine mögliche Antwort zu Teil eins der Frage gibt die Studie selbst: Führungskräfte setzen offensichtlich immer noch viel zu häufig auf den direktiven Führungsstil. Dieser Führungsstil zerstört jedoch gerade bei jüngeren Mitarbeitenden jegliche Motivation. Denn eines ist heute klar, Arbeitsinhalte und -methoden lassen einen direktiven Führungsstil nicht mehr zu. Längst ist bewiesen, dass Dinge schneller und besser realisiert werden, wenn aus Betroffenen Beteiligte werden. Damit ist ein Führungsstil ohne oder mit sehr eingeschränkter Beteiligung an Entscheidungen über Arbeitsinhalte heute eher zu verwerfen.

Jedoch können offenbar auch die in vielen Seminaren angebotenen unterschiedlichen partizipativen und coachenden Führungsstile Motivationsprobleme nicht unbedingt lösen. Scheint also die komplette Ablösung von definierten Führungsstilen erst neue Ansatzpunkte für eine Steigerung der Motivation zu ergeben?

Führung ist immer auch Beziehung

Lassen Sie uns einmal eine ganz andere Perspektive einnehmen. Nicht Führungsstile sondern die Beziehung zwischen Menschen ist gefragt. Nun ist es im Geschäftsleben nicht gerade üblich von Beziehungsstil zu reden. Deshalb bleibe ich auch trotz der oben genannten Feststellung bei dem Begriff Führungsstil mit einer wesentlichen Ergänzung: Führung ist immer auch Beziehung. Und genau deshalb sollte auch alles, was innerhalb des Führungsbegriffes mit Beziehung schädigendem Verhalten, übertriebener Machtposition, Selbstwertminderung des Mitarbeiters oder ähnlichen Verfehlungen mitschwingt, als Fehlverhalten klassifiziert und in keiner Weise toleriert werden. Denn Mitarbeiter sind heute glücklicherweise anspruchsvoller und selbstbewusster geworden, auch wenn das viel zitierte Beispiel „VW“ uns schmerzhaft in Erinnerung ruft, dass die Abkehr von einer autokratischen, zentralistischen Top-down Führungskultur leider noch immer keine Selbstverständlichkeit ist.

Glücklicherweise sind jedoch Führungskräfte insbesondere in den mittleren Führungspositionen, die einen autokratischen Führungsstil praktizieren, nach meiner Erfahrung nicht in der Mehrheit. Ein Verhalten, das die Beziehungsebene schädigt, kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten.

Doch welcher Führungsstil verspricht nun den größten Erfolg? Hays stellt in seinem HR Report 2014/2015 die These auf, dass Mitarbeiter am ehesten einen Führungsstil, der situationsangepasst variiert, honorieren. Damit ist die Kenntnis verschiedener Stile und die Auswahl der für die einzelne Führungskraft authentischen und passenden Elemente zumindest kein Fehler.

Aber noch ein weiteres positives Ergebnis kann oben genannte Studie berichten: Eine Investition in Unternehmenskultur und kompetente Führungskräfte ist für die Motivation der Mitarbeiter meist besser als teure finanzielle Anreize.

„Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess

ine der zentralen Fragen des gestrigen Abends, die Volker Richard mit den Teilnehmern erörterte, war die „Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess.  Folgende Motivations-Faktoren im Alltag wurden von den Teilnehmern hervorgehoben: Lob, Anerkennung, Entscheidungsfreiheit, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Partizipation, klare und verständliche Zielsetzungen und Regeln, respektvoller Umgang. Und das sind im Grunde die von Fredrick Herzberg 1959 beschriebenen Motivatoren:

  • Leistungserlebnis beziehungsweise Erfolg
  • Anerkennung
  • Arbeitsinhalte
  • Verantwortung
  • Persönliches Wachstum
  • Beförderung
  • Unternehmenspolitik beziehungsweise interne Organisation
  • Beziehungen zu Vorgesetzten
  • Arbeitsbedingungen
  • Entlohnung
  • Beziehungen zu Kollegen
  • Persönliche Lebensumstände
  • Status
  • Sicherheit

Bis heute gibt es kein Konzept, das wesentliche andere Faktoren belegt hat. Entscheidend ist, dass viele unterschiedliche Faktoren sowohl als Rahmenbedingungen als auch als direkte Einflussgrößen des Teams und der Führungskraft eine für den einzelnen sehr unterschiedliche Rolle spielen. Gerade neu ernannte Führungskräfte, die vorher Fachspezialisten waren, können und sollten deshalb viel über Kommunikation, Konfliktlösung und ihre Wirkung als  Person lernen, um nicht ungewollt in die Demotivations-Falle zu stolpern. Ein gutes Coaching oder Training mit den Schwerpunkten werteorientierte Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit im Team verhindert, was vielerorts gerade in mittelständischen Unternehmen geschieht: Mit der Ernennung der besten Fachkraft zur Führungskraft verliert das Unternehmen zwei wertvolle Mitarbeiter, nämlich die beste Fachkraft und eine potentiell gute Führungskraft – hätte man Sie nur erfolgreich in ihre neue Rolle eingeführt.

Viele Beispiele der Teilnehmer selbst aus ihrer Führungspraxis bereicherten und rundeten den gestrigen Abend ab. Herzlichen Dank an Volker Richard, der mit seiner reichen Erfahrung Impulse setzte und den Abend moderierte. Einen
ganz besonderen Dank darf ich an dieser Stelle auch  den Gastgebern Claudia und Dieter Frey aussprechen, die uns in Ihrem Unternehmen, dem „Frey Küchenzentrum“ in Kandel, ein wunderbares Ambiente für diese Veranstaltung geboten haben.

Herzlichen Dank!

Michael Kirsch
Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.

1. Unternehmertreffen der Region Reutlingen/ Tübingen/ Mittlere Alb: Gute Mitarbeiter brauchen gute Führungskräfte

Das war der Titel des 1. Unternehmertreffens der Region Reutlingen/ Tübingen/ Mittlere Alb der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“.

Wir waren am 16.04.2015 zu Gast bei Martin Beer, dem Geschäftsführer der Stadtwerke Rottenburg.

Beer berichtete auf sehr authentische Weise von seinen Erfahrungen mit dem Thema „Führungskultur“ in seinem Unternehmen. Der persönliche Umgang mit Unsicherheiten und Fehlern waren nur zwei Aspekte, die Beer überraschten, als die Stadtwerke sich im Jahr 2014 erstmals umfassend dem wichtigen Thema „Mitarbeiterführung“ angenommen hat.

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…. Mehr als nur Schalung: Investition in die führenden Köpfe

Die MEVA Schalungs-Systeme GmbH ist ein unabhängiges, in zweiter Generation familien-geführtes, mittelständisches Unternehmen mit ca. 500 Mitarbeitern und einer Jahresgesamtleistung von über € 100 Mio.

Seit 1970 ist MEVA Pionier und Impulsgeber der Schalungsbranche. Viele Erfindungen und Entwicklungen der MEVA sind heute Branchenstandard: von der modularen Rahmenschalung über das Schalschloss bis hin zum geschlossenen Rahmenprofil.

Der Schalungshersteller ist an 40 Standorten weltweit tätig, Stammsitz ist Haiterbach im Nordschwarzwald. Hier sind Forschung, Entwicklung, Produktion, Logistik, Technik und Vertrieb zuhause.

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Deloitte-Umfrage 2015 – Ein Weckruf für HR!

Heutzutage sind die Grenzen zwischen Arbeitswelt und Privatleben so gut wie verschwunden und die Machtverhältnisse zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber haben sich weitreichend verschoben. Und dieser Trend verstärkt sich zunehmend, sodass die Anforderungen an die Arbeitsplatzkultur stetig steigen. HR und Talent Teams können es sich nicht leisten, wie bisher fortzufahren. Dies ist in Kürze die Botschaft der gerade veröffentlichten Deloitte-Studie. Dabei lesen sich die Ergebnisse wie ein neues HR-Weißbuch: HR-Konzepte müssen wesentlich kühner in ihre Lösungen werden. Der Bericht basiert auf Umfragen und Interviews mit mehr als 3.300 Unternehmen und HR-Führungskräften.

Einmal mehr ist der demografische Wandel Hintergrund für weitreichende Veränderungen, die zunehmend tiefer in die Unternehmensführung eingreifen. Einerseits werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen älter und gleichzeitig kommen mehr und mehr aus der Generation Y dazu, die ihren Arbeitgeber allerdings sehr kritisch auswählen. Daraus resultieren steigende Erwartungen und höhere Anforderungen an den Arbeitgeber. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer gehören zukünftig der Generation Y an, die nicht nur höhere Ansprüche an die Führung ihres Unternehmens stellen, sondern denen auch die Sinnfrage ihrer Arbeit wichtig ist. Sie bestehen zunehmend auf ein übergreifendes gesellschaftliches Engagement ihres Unternehmens, dem sich allerdings 60 Prozent der Firmen noch nicht gewachsen sehen. Die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwartet vom Unternehmen ihrer Wahl zudem hohe Flexibilität und die Möglichkeit zu individueller Entwicklung und Förderung. Der Lohn für die Unternehmen, die sich diesen Anforderungen stellen, sind junge Kräfte, die bereit zu hohen Leistungen sind.

Aus den aktuellen Ergebnissen dieser großen Studie werden deshalb 10 Herausforderungen für die Unternehmen abgeleitet, von denen ich die ersten drei mit den höchsten Bewertungen hier vorstelle: 1. Führung, 2. Kultur und Engagement sowie 3. Lernen und Entwicklung. Bei diesen drei  Herausforderungen wurden gleichzeitig auch die größten Lücken zu den Fertigkeiten der Unternehmen gesehen. Als Spitzenreiter mit der größten Diskrepanz zur aktuellen Leistung wurde „Führung“ genannt, gefolgt von „Kultur und Engagement“, bei denen die Lücke zum Ist-Zustand etwas geringer war. Diese Dimension hat somit in ihrer Bedeutung für die Teilnehmer der Befragung deutlich zugenommen, während „Führung“ bereits in 2014 einen bedauerlichen Spitzenplatz einnahm. Offensichtlich wurden jedoch gerade bei diesem Dauerbrenner wenig Fortschritte gesehen.

Die Herausforderungen im gesamten Themenbereich „Lernen und Entwicklung“ sind ebenfalls in 2015 rasant angestiegen. Besonders tragisch: Die Ergebnisse der Studie lassen gerade HR als ein Teil des Problems erscheinen. Über 40 Prozent der neuen Vorstände HR kommen aus anderen Bereichen der Wirtschaft und nicht aus HR. Deloitte spricht es schonungslos aus: Offensichtlich ist das Vertrauen der Unternehmen geschwunden, dass die dringend erforderlichen Erneuerung im Bereich HR durch Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Abteilungen mit der aktuellen Geschwindigkeit des Wandels in der Wirtschaft Schritt halten kann. Doch wo bleiben dann die spezifischen Kenntnisse der HR-Profis? Warum erscheint es Vorständen und Geschäftsführern nicht sinnvoller, alle Anstrengungen einer Neudefinition der HR-Rolle in die Hände der erfahrenen HR-Kollegen zu stecken, die dieser Aufgabe gewachsen scheinen? Ist die Motivation, strategische Aufgaben auf höchster Unternehmensebene anzunehmen, vielleicht zu wenig vorhanden? Und wie sieht es damit in mittelständischen Betrieben aus? Fragen, denen wir uns in der „Manufaktur  für Führungskultur im Mittelstand e.V.“ gemeinsam mit Ihnen stellen. Denn die Herausforderungen werden in den nächsten Jahren sicher nicht ab- sondern zunehmen.

Macht und Einfluss der Arbeitnehmer steigen

Fachkräfte werden mehr und mehr zum Engpass für den Unternehmenserfolg, wodurch sich das Machtverhältnis vom Unternehmen zum Arbeitnehmer verschiebt. Deshalb sind neue Personalstrategien und vor allem Veränderungen in der Führung gefragt, um einerseits Bewerber anzuziehen und andererseits Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Integration und ein sinnvolles

Betätigungsfeld sind geeignete Mittel, doch vor allem die Unternehmenskultur spielt hierbei eine wichtige Rolle. Die Führungskräfteauswahl und –entwicklung wird für die Teamarbeit auf allen Unternehmensebenen nicht nur in den obersten Führungsebenen wichtig. Dabei gewinnen Daten aus sozialen Netzwerken für Recruiting und Identifikation von Talenten eine zunehmende Bedeutung. Welche Handlungsfelder für Ihr Unternehmen an erste Stelle stehen sollten, bedarf einer sorgfältigen Analyse. Nur so kann garantiert werden, dass die Veränderungen rechtzeitig den gewünschten Erfolg zeigen.

Michael Kirsch für „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“

Leidenschaft oder „Bloß keine Hektik“?

Während der erneute Anstieg der Mitarbeiterbindung Freude bereitet, erschreckt die hohe Anzahl der Beschäftigten, die bestenfalls Dienst nach Vorschrift leisten. Dies konstatierte der soeben veröffentlichte „Engagement Index 2014“ von Gallup. Nach den Ergebnissen des Meinungsforschungsinstitutes wird die emotionale Mitarbeiterbindung unmittelbar vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten beeinflusst. Die hohe Zahl der inneren Kündigungen und das fehlende Engagement bei geringer emotionaler Bindung an das Unternehmen kostet die deutsche Wirtschaft jährlich horrende Summen. Gallup spricht von 73 bis 95 Milliarden.

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