7 Schritte für mehr Produktivität und Resilienz

Produktivität ist Resultat aus Zeit, Talent und Energie der Mitarbeiter. Führungskräfte können aus dieser Trias bis zu 40 Prozent mehr an Produktivität gewinnen bei gleichzeitig höherer Resilienz ihrer Mitarbeiter. Dabei erhöhen sie die Gewinnmargen im deutlich 2stelligen Bereich. Ein erstrebenswertes Ziel – doch was geschieht in der Realität?

Endlose Meetings ohne Follow up, zeitfressende Telefonate, aussichtslose Kämpfe mit einer überquellenden Inbox und vieles mehr. Gut ein Viertel der Produktivität geht durch ineffizientes Arbeiten verloren.

Monatlich verschwenden Mitarbeiter rund eine Woche mit unnötigen Aufgaben. In gleichem Maße erhöhen sich Stress und Fehlerquellen durch Überlastung.

Zwei Welten stehen dabei im Wettstreit um die besten Lösungen. Die alte Welt versucht durch Ordnung, Disziplin und vorausschauende Planung dem Chaos Herr zu werden. Die neue Welt akzeptiert Unsicherheit und setzt auf Vertrauen und Selbstregulation, um der zunehmenden Komplexität der Aufgaben gerecht zu werden.

Ein Balance-Akt für jedes Unternehmen und für jede Führungskraft. Doch nur darüber gelingt es Unternehmen, ihre gesamten Energien, Talente und Ressourcen abrufen zu können. Durch sinnstiftende Aufgaben, Freiraum, Gestaltungsmöglichkeiten und Gemeinschaftsgefühl erzielen moderne Unternehmen Höchstleistungen.

Diese Leistung wird in hohem Maße geprägt durch ein modernes Führungsverständnis. Doch das entwickelt sich nicht von alleine. Führungskultur kann sich nur schrittweise an konkreten Aufgaben messen. Ein Erfolgsmodell im Mittelstand stellt „IMPROVE“ dar. In 7 Schritten werden Rahmenbedingungen, Führungsleistung und Erfolgsfaktoren aufeinander abgestimmt und ressourcenorientiert entwickelt: messbar und nachhaltig.

Der Erfolg zeigt sich nicht zuletzt an den Teilnehmern des BMM AWARDS.
Mehr dazu –> BMM AWARD 2017.

Führungskräfte-Entwicklungsprogramm der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.

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„Erfolg auf der ganzen Linie“ – der Mittelstand

Man braucht nicht lange suchen: Sehr viele Unternehmen in Deutschland sind Mittelständler. Sie sind der Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft. Mehr als die Hälfte unserer Wertschöpfung wird im Mittelstand erwirtschaftet, fast 60 Prozent aller Arbeitsplätze und mehr als 80 Prozent der betrieblichen Ausbildungsplätze stellen diese Unternehmen.

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Holakratie, Unternehmensdemokratie, Kollegiale Führung, Selbstorganisation, Agile Führung?

Hauptsache es klingt schön und gut, vielleicht ein bisschen wolkig, auf keinen Fall aber negativ! Doch was hat das mit unserer Unternehmenswelt, mit der Realität in den Organisationen zu tun? Denn zurück im Alltag, wenn es um ganz konkrete Entscheidungen geht, die zu treffen sind, meist unter Zeitdruck, was ist dann mit Verantwortung oder Zuständigkeit? Das soll dann einfach so funktionieren, weil die neue Arbeitswelt das so verlangt? Sicher nicht! Aber man darf ja wohl mal ein wenig träumen, sagen die Protagonisten.

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Führungskultur AKTIV gestalten!

Den bereits mit der Gründung der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V. formulierten Anspruch eine starke „Gemeinschaft zur Förderung einer attraktiven Führungskultur in mittelständischen Unternehmen“ zu sein, werden wir auch in 2017 konsequent unter dem Leitthema: „Erfolgsfaktor Führungskultur – Führungskultur aktiv gestalten“ verfolgen. Denn mehr denn je beschäftigen viele mittelständische Unternehmen essentielle Fragen der Führung: Steht Führung vor dem Hintergrund einer sich rasant verändernden Arbeitswelt vor einer radikalen Neudefinition? Muss sich eine neue Führungskultur entwickeln? Werden hierarchische Strukturen komplett aufgelöst und durch stärkere Vernetzung und Kooperation ersetzt?

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Mythen und Fakten einer neuen Arbeitskultur

Sie ist in aller Munde und hat bereits mehr – inzwischen glücklicherweise digitale – Seiten gefüllt als die industrielle Revolution, die üblicherweise als die erste globale Veränderung der gesamten Arbeitswelt bekannt ist. Rasante technologische Veränderungen verursachen zwangsläufig einen kompletten Umbruch von Organisationen und ganzen Geschäftsmodellen. Dieser wird durch die Globalisierung der Märkte und den damit verbundenen Wettbewerb verstärkt und beschleunigt.

Fortschreitende Automatisierung und Technisierung der Arbeitswelt fordert nicht nur Unternehmer. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen den ständigen Wandel in der täglichen Arbeitswelt umsetzen. Für langfristigen Erfolg ist Internationalität heute Pflicht, daraus folgt hoher Anpassungs- und Effizienzdruck. Organisationen müssen ihre Systeme und Geschäftsprozesse darauf ausrichten, dabei international vernetzt sein und flexibel agieren.

Auf die verschiedenen Führungsebenen kommen dabei unterschiedliche Rollen in der Gestaltung des Wandels zu. Über die Beherrschung der technischen und medialen Veränderungen und das Entwickeln neuer, funktionierender Geschäftsmodelle hinaus müssen Führungskräfte den Wandel steuern können. Die zwingende Internationalität erfordert interkulturelle Kompetenzen für länder- und generationsübergreifende Kooperationen und die Fähigkeit, geeignete, immer häufiger auch internationale Fachkräfte und Spezialisten an das Unternehmen binden zu können.

Die Nachfrage nach Spezialisten und Fachkräften übersteigt heute schon deutlich das Angebot. Die demographische Entwicklung verstärkt in den nächsten 3 – 5 Jahren den Mangel, da viele Babyboomer nun in Rente gehen und deutlich weniger Nachwuchs in den Arbeitsmarkt strebt. Arbeitnehmer erhalten deutlich mehr Macht als jemals zuvor, da auf wenige top ausgebildete Arbeitskräfte zahlreiche Stellen warten. Das heißt, dass Ansprüche und Wertvorstellungen an den Job heute immer mehr durchgesetzt werden. Mit dem steigenden Selbstbewusstsein des Einzelnen sinkt gleichzeitig die Loyalität: Ein schneller Wechsel, wenn die Ansprüche in der Führungsbeziehung nicht erfüllt werden, ist heute vielfach höher als noch vor wenigen Jahren.

Wer hier die notwendigen Änderungen in der Führungskultur verpasst, braucht sich in den kommenden Jahren wenig Gedanken um die Einarbeitung neuer Mitarbeiter machen. Er wird Sie schlichtweg nicht mehr bekommen. Es bleibt jedem selbst überlassen zu entscheiden, ob sein Unternehmen künftig noch stärker von der Expertise dieser Mitarbeiter abhängt als bisher.

Erwartungen an eine neue Arbeitskultur

Bevor wir mit wehenden Fahnen in eine neue Arbeitskultur aufbrechen, tut ein Mythen-Fakten-Check gut. Allzu viele „Trends“ werden unreflektiert übernommen. Wer dann versucht, daraus Handlungen abzuleiten muss zwangsläufig Schiffbruch erleiden.

Ich möchte bei dieser Betrachtung etwas am „Mythos der Generation Y“ als Treiber des Kulturwandels rütteln. Sicherlich haben sie mit ihrem Selbstverständnis und einer gewissen Kompromisslosigkeit einen großen Anteil am derzeitigen Wandel der Arbeitskultur. Die aktive Transformation betreiben sie jedoch nicht. Dies tun weitsichtige Vordenker, die insbesondere die Zusammenarbeit über die Generationen und Grenzen hinweg im Auge haben. Denn wo Wertewelten und Führungsverständnisse kollidieren, wird Kooperation und Innovation verhindert.

Interaktion auf Augenhöhe, partnerschaftliche Beziehungen im Unternehmen und die Optimierung der Lebenszeit scheinen die vordergründigen Erwartungen der GenY. Im Gegensatz dazu führen Generation X und Babyboomer oft entlang der gelernten hierarchischen Führungsprinzipien, die allerdings heute nicht nur bei der GenY auf Ablehnung stoßen.

In den meisten Unternehmen stellen Generation X und Babyboomer das jetzige Management und die Führungsebene. Wenn sie sich nicht aktiv einer neuen Führungskultur stellen, werden sie für Mitarbeiter über die Generationen hinweg aufgrund der Hierarchieorientierung unattraktiv. Werte kollidieren in der täglichen Zusammenarbeit, die Kooperation wird beeinträchtigt.

Gleichberechtigung und Interaktion auf Augenhöhe wird in einer neuen Führungskultur immer wichtiger. Partnerschaftliches Verhalten im Sinne einer Macht-Gleichverteilung wird zur Grunderwartung und die Möglichkeit zur Eigenverantwortung wird zur Handlungsmaxime. Diese Erwartungen sind über die Generationen gleich, allenfalls das Verhalten unterscheidet sich.

Was es deshalb dringend braucht, sind handlungsorientierte Konzepte für einen Wandel der Führungskultur insbesondere in mittelständischen Unternehmen: Führungskräfteentwicklung für etablierte und junge Führungskräfte, die den Erwartungen der aktuellen Entwicklung  standhält.

Lesen Sie nächste Woche mehr dazu, hier im Blog der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“ Ihr

Michael Kirsch
2. Vorsitzender der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.

Führungskultur auf den Prüfstand stellen

Gemeinsam mit Firmeninhabern und Leadershipexperten reflektiert die „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“  das Thema Mitarbeiterführung

Das Thema Mitarbeiterführung muss heute vor dem Hintergrund einer sich rasant entwickelnden gesellschaftlichen und marktwirtschaftlichen Veränderung reflektiert und neu gedacht werden. Firmeninhaber und Geschäftsführer beschäftigen sich deshalb zunehmend mit Themen wie Mitarbeitermotivation, Arbeitszufriedenheit sowie Teamentwicklung und -steuerung. Für die „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“ steht dabei auch die Frage im Mittelpunkt, wie man dem drohenden Fachkräftemangel aus der Perspektive eines attraktiven mittelständischen Arbeitgebers begegnen kann.

„Die Führungskultur in Unternehmen ist ein maßgeblicher Faktor für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Denn jede Führungsentscheidung wirkt sich unmittelbar auf die Mitarbeiter im Unternehmen und auf deren Arbeitswelt aus. Im Kampf um Arbeits- und Fachkräfte ist eine gute Führungskultur, die von allen Führungskräften gelebt wird,  ein zentraler Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen“, so Michael Kohlhaas, 1. Vorsitzender der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V., anlässlich der Strategieklausur „Erfolgsfaktor Führungskultur“ in Böblingen.
Führungskräfte reflektierten und diskutierten zum Thema Mitarbeiterführung in praxisrelevanten Situationen wie z.B. sich verändernden Arbeitsprozessen. Dieser Herausforderung stehen Führungskräfte heute täglich gegenüber. Der Auf- und Ausbau einer adäquaten Führungskultur erfordert daher eine grundlegende Neuorientierung für viele mittelständische Unternehmen. Dabei kann eine neue Führungskultur nicht eben mal von heute auf morgen umgestellt werden. Es müssen Führungskompetenzen neu aufgebaut und gefestigt werden, die für die neu definierte Führungskultur geeignet sind und diese tragen. Um diese Führungskompetenz nachhaltig im Unternehmen zu verankern, wurden in der Veranstaltung einige Führungskonzepte und -instrumente identifiziert, die über eine gezielte Führungskräfte-Entwicklung etabliert und sofort im Unternehmen genutzt werden können. Wir wollen uns bewusst mit modernen Methoden der Mitarbeiterführung im Unternehmen auseinandersetzen, damit diese kurz- und mittelfristig in der Praxis etabliert werden können. Der ‚Spirit of Leadership and Partnership‘ soll nicht nur im Umgang der Mitarbeiter untereinander, sondern auch in den Kontakten mit den Kunden erlebbar werden .

„Führung 4.0 – Führungskultur aktiv gestalten“ ist ein praxisnaher Workshop, der neu in das Leistungsangebot der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“ für unsere Mitglieder sowie für Entscheider, die um die Bedeutung der Führungskultur für unternehmerischen Erfolg wissen, aufgenommen wurde. Mit diesem Workshop bieten wir für Unternehmen einen systematischen Einstieg in die professionelle und umsetzungsorientierte Entwicklung einer attraktiven Führungskultur. Besonders attraktiv ist, dass die Teilnahmegebühr für den Workshop auf die Gebühr des BMM-AWARD für Bestes Management im Mittelstand angerechnet wird, sofern sich das Unternehmen innerhalb eines Jahres ab dem Datum des Workshops verbindlich zur Teilnahme am BMM-AWARD anmeldet. (Info und Anmeldung: Rottenburg, 16.2.2016 oder Freiburg, 24.3.2016)

Michael Kirsch, 2. Vorsitzender der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.

Mit Stil zur Mitarbeitermotivation

Ein falscher Führungsstil kann sehr wohl für Demotivation verantwortlich sein, aber Führungsstiltheorien alleine lösen das Problem in der Regel nicht. Was kann man wirklich tun?

Eine Befragung zum Thema „Führungsstil und Motivation“ von nahezu 100.000 Führungskräften aus über 2.000 Unternehmen weltweit berichtet, dass in Deutschland 49 Prozent der Führungskräfte ein demotivierendes Arbeitsklima schaffen (Hays 2013). Weitere Untersuchungen, vor allem auch zur Gesundheit von Mitarbeitenden (Stressreport 2012) zeigen in die gleiche Richtung. Dabei spielt der Faktor Überforderung hier keine Rolle, denn Beschäftigte ohne Personalverantwortung berichten eher von Unterforderung und Unterforderung ist sicher nicht motivationssteigernd.

Woher kommt also die Demotivation und was kann man dagegen tun?

Ich komme gerade von einem unserer Workshops „Erfolgsfaktor Führungskultur – Motivation“ in Kandel und ein Teilnehmer stellte diese spannende Frage? Eine mögliche Antwort zu Teil eins der Frage gibt die Studie selbst: Führungskräfte setzen offensichtlich immer noch viel zu häufig auf den direktiven Führungsstil. Dieser Führungsstil zerstört jedoch gerade bei jüngeren Mitarbeitenden jegliche Motivation. Denn eines ist heute klar, Arbeitsinhalte und -methoden lassen einen direktiven Führungsstil nicht mehr zu. Längst ist bewiesen, dass Dinge schneller und besser realisiert werden, wenn aus Betroffenen Beteiligte werden. Damit ist ein Führungsstil ohne oder mit sehr eingeschränkter Beteiligung an Entscheidungen über Arbeitsinhalte heute eher zu verwerfen.

Jedoch können offenbar auch die in vielen Seminaren angebotenen unterschiedlichen partizipativen und coachenden Führungsstile Motivationsprobleme nicht unbedingt lösen. Scheint also die komplette Ablösung von definierten Führungsstilen erst neue Ansatzpunkte für eine Steigerung der Motivation zu ergeben?

Führung ist immer auch Beziehung

Lassen Sie uns einmal eine ganz andere Perspektive einnehmen. Nicht Führungsstile sondern die Beziehung zwischen Menschen ist gefragt. Nun ist es im Geschäftsleben nicht gerade üblich von Beziehungsstil zu reden. Deshalb bleibe ich auch trotz der oben genannten Feststellung bei dem Begriff Führungsstil mit einer wesentlichen Ergänzung: Führung ist immer auch Beziehung. Und genau deshalb sollte auch alles, was innerhalb des Führungsbegriffes mit Beziehung schädigendem Verhalten, übertriebener Machtposition, Selbstwertminderung des Mitarbeiters oder ähnlichen Verfehlungen mitschwingt, als Fehlverhalten klassifiziert und in keiner Weise toleriert werden. Denn Mitarbeiter sind heute glücklicherweise anspruchsvoller und selbstbewusster geworden, auch wenn das viel zitierte Beispiel „VW“ uns schmerzhaft in Erinnerung ruft, dass die Abkehr von einer autokratischen, zentralistischen Top-down Führungskultur leider noch immer keine Selbstverständlichkeit ist.

Glücklicherweise sind jedoch Führungskräfte insbesondere in den mittleren Führungspositionen, die einen autokratischen Führungsstil praktizieren, nach meiner Erfahrung nicht in der Mehrheit. Ein Verhalten, das die Beziehungsebene schädigt, kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten.

Doch welcher Führungsstil verspricht nun den größten Erfolg? Hays stellt in seinem HR Report 2014/2015 die These auf, dass Mitarbeiter am ehesten einen Führungsstil, der situationsangepasst variiert, honorieren. Damit ist die Kenntnis verschiedener Stile und die Auswahl der für die einzelne Führungskraft authentischen und passenden Elemente zumindest kein Fehler.

Aber noch ein weiteres positives Ergebnis kann oben genannte Studie berichten: Eine Investition in Unternehmenskultur und kompetente Führungskräfte ist für die Motivation der Mitarbeiter meist besser als teure finanzielle Anreize.

„Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess

ine der zentralen Fragen des gestrigen Abends, die Volker Richard mit den Teilnehmern erörterte, war die „Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess.  Folgende Motivations-Faktoren im Alltag wurden von den Teilnehmern hervorgehoben: Lob, Anerkennung, Entscheidungsfreiheit, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Partizipation, klare und verständliche Zielsetzungen und Regeln, respektvoller Umgang. Und das sind im Grunde die von Fredrick Herzberg 1959 beschriebenen Motivatoren:

  • Leistungserlebnis beziehungsweise Erfolg
  • Anerkennung
  • Arbeitsinhalte
  • Verantwortung
  • Persönliches Wachstum
  • Beförderung
  • Unternehmenspolitik beziehungsweise interne Organisation
  • Beziehungen zu Vorgesetzten
  • Arbeitsbedingungen
  • Entlohnung
  • Beziehungen zu Kollegen
  • Persönliche Lebensumstände
  • Status
  • Sicherheit

Bis heute gibt es kein Konzept, das wesentliche andere Faktoren belegt hat. Entscheidend ist, dass viele unterschiedliche Faktoren sowohl als Rahmenbedingungen als auch als direkte Einflussgrößen des Teams und der Führungskraft eine für den einzelnen sehr unterschiedliche Rolle spielen. Gerade neu ernannte Führungskräfte, die vorher Fachspezialisten waren, können und sollten deshalb viel über Kommunikation, Konfliktlösung und ihre Wirkung als  Person lernen, um nicht ungewollt in die Demotivations-Falle zu stolpern. Ein gutes Coaching oder Training mit den Schwerpunkten werteorientierte Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit im Team verhindert, was vielerorts gerade in mittelständischen Unternehmen geschieht: Mit der Ernennung der besten Fachkraft zur Führungskraft verliert das Unternehmen zwei wertvolle Mitarbeiter, nämlich die beste Fachkraft und eine potentiell gute Führungskraft – hätte man Sie nur erfolgreich in ihre neue Rolle eingeführt.

Viele Beispiele der Teilnehmer selbst aus ihrer Führungspraxis bereicherten und rundeten den gestrigen Abend ab. Herzlichen Dank an Volker Richard, der mit seiner reichen Erfahrung Impulse setzte und den Abend moderierte. Einen
ganz besonderen Dank darf ich an dieser Stelle auch  den Gastgebern Claudia und Dieter Frey aussprechen, die uns in Ihrem Unternehmen, dem „Frey Küchenzentrum“ in Kandel, ein wunderbares Ambiente für diese Veranstaltung geboten haben.

Herzlichen Dank!

Michael Kirsch
Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.