Leadership-News 20/ 2017 der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“

Liebe Leserinnen und Leser,

wir tragen für Sie in regelmäßigen Abständen die neuesten Studien, Meldungen und interessante Artikel rund um das Thema „Führung/ Leadership“ zusammen. Top Führungskultur als Leuchtturm für Fach- und Führungskräfte.

Heute geht es um das „Minenfeld“ des Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und um die Organisation einer Fehlerkultur. Es geht ferner um die Wunderorganisationsform der Holacracy sowie um die neuesten Meldungen vom Arbeitsmarkt – good news oder bads news, wer weiß das schon.

Die Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.  zeigt darüber hinaus Wege auf, wie die Führungskultur in Unternehmen aktiv gestaltet werden kann.

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Wir wünschen Ihnen ein schönes Wochenende und viele guten Erkenntnisse bei der Lektüre.

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Leadership-News 18/ 2017 der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“

Liebe Leserinnen und Leser,

wir tragen für Sie in regelmäßigen Abständen die neuesten Studien, Meldungen und interessante Artikel rund um das Thema „Führung“ zusammen. Gute Führung als Leuchtturm für Fach- und Führungskräfte.

Heute geht es um den Non-Job Feel Good Manager sowie um die schwierige Führungssituation der Mitarbeiterkündigung. Ferner geht es um flache Hierarchien und um die Frage, was einen „vernünftigen Job“ ausmacht.

Die Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.  zeigt darüber hinaus Wege auf, wie die Führungskultur in Unternehmen aktiv gestaltet werden kann.

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Wie würden Sie das Leadership-Dilemma lösen?

Lewis Hamilton war als WM-Führender im abschließenden Saisonrennen der Formel 1 in Abu Dhabi (27.11.2016) mit Absicht langsamer gefahren, um seinen Mercedes-Teamrivalen Rosberg einzubremsen und dessen Verfolgern Attacken zu ermöglichen. Denn nur, wenn Rosberg das Podest verpasst hätte, wäre der Titel für Hamilton bei einem Sieg wieder in Reichweite gewesen.

„Damit hat er auch dwerte-und-leistung-jack-welchen Sieg für Mercedes gefährdet“, sagte Motorsportchef Toto Wolff: „Und als wir das bemerkt haben, haben wir Anweisungen gegeben, die hat Lewis ignoriert. Damit hat er auch einen Präzedenzfall für die Zukunft geschaffen: Wenn wir so weitermachen, würde das totale Anarchie bedeuten, dann macht jeder, was er will.“

Im Verlauf der zweiten Rennhälfte waren die Konkurrenten immer näher an das führende Silberpfeil-Duo herangekommen. „Ich verliere die Meisterschaft, dann kann ich auch das Rennen verlieren“, sagte Hamilton in dieser Phase im Boxenfunk. Von der Mercedes-Box erhielt Hamilton daraufhin wiederholt die Anweisung, wieder schneller zu fahren. Sogar Technikchef Paddy Lowe schaltete sich ein.

Wie würden Sie entscheiden?

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Mit Stil zur Mitarbeitermotivation

Ein falscher Führungsstil kann sehr wohl für Demotivation verantwortlich sein, aber Führungsstiltheorien alleine lösen das Problem in der Regel nicht. Was kann man wirklich tun?

Eine Befragung zum Thema „Führungsstil und Motivation“ von nahezu 100.000 Führungskräften aus über 2.000 Unternehmen weltweit berichtet, dass in Deutschland 49 Prozent der Führungskräfte ein demotivierendes Arbeitsklima schaffen (Hays 2013). Weitere Untersuchungen, vor allem auch zur Gesundheit von Mitarbeitenden (Stressreport 2012) zeigen in die gleiche Richtung. Dabei spielt der Faktor Überforderung hier keine Rolle, denn Beschäftigte ohne Personalverantwortung berichten eher von Unterforderung und Unterforderung ist sicher nicht motivationssteigernd.

Woher kommt also die Demotivation und was kann man dagegen tun?

Ich komme gerade von einem unserer Workshops „Erfolgsfaktor Führungskultur – Motivation“ in Kandel und ein Teilnehmer stellte diese spannende Frage? Eine mögliche Antwort zu Teil eins der Frage gibt die Studie selbst: Führungskräfte setzen offensichtlich immer noch viel zu häufig auf den direktiven Führungsstil. Dieser Führungsstil zerstört jedoch gerade bei jüngeren Mitarbeitenden jegliche Motivation. Denn eines ist heute klar, Arbeitsinhalte und -methoden lassen einen direktiven Führungsstil nicht mehr zu. Längst ist bewiesen, dass Dinge schneller und besser realisiert werden, wenn aus Betroffenen Beteiligte werden. Damit ist ein Führungsstil ohne oder mit sehr eingeschränkter Beteiligung an Entscheidungen über Arbeitsinhalte heute eher zu verwerfen.

Jedoch können offenbar auch die in vielen Seminaren angebotenen unterschiedlichen partizipativen und coachenden Führungsstile Motivationsprobleme nicht unbedingt lösen. Scheint also die komplette Ablösung von definierten Führungsstilen erst neue Ansatzpunkte für eine Steigerung der Motivation zu ergeben?

Führung ist immer auch Beziehung

Lassen Sie uns einmal eine ganz andere Perspektive einnehmen. Nicht Führungsstile sondern die Beziehung zwischen Menschen ist gefragt. Nun ist es im Geschäftsleben nicht gerade üblich von Beziehungsstil zu reden. Deshalb bleibe ich auch trotz der oben genannten Feststellung bei dem Begriff Führungsstil mit einer wesentlichen Ergänzung: Führung ist immer auch Beziehung. Und genau deshalb sollte auch alles, was innerhalb des Führungsbegriffes mit Beziehung schädigendem Verhalten, übertriebener Machtposition, Selbstwertminderung des Mitarbeiters oder ähnlichen Verfehlungen mitschwingt, als Fehlverhalten klassifiziert und in keiner Weise toleriert werden. Denn Mitarbeiter sind heute glücklicherweise anspruchsvoller und selbstbewusster geworden, auch wenn das viel zitierte Beispiel „VW“ uns schmerzhaft in Erinnerung ruft, dass die Abkehr von einer autokratischen, zentralistischen Top-down Führungskultur leider noch immer keine Selbstverständlichkeit ist.

Glücklicherweise sind jedoch Führungskräfte insbesondere in den mittleren Führungspositionen, die einen autokratischen Führungsstil praktizieren, nach meiner Erfahrung nicht in der Mehrheit. Ein Verhalten, das die Beziehungsebene schädigt, kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten.

Doch welcher Führungsstil verspricht nun den größten Erfolg? Hays stellt in seinem HR Report 2014/2015 die These auf, dass Mitarbeiter am ehesten einen Führungsstil, der situationsangepasst variiert, honorieren. Damit ist die Kenntnis verschiedener Stile und die Auswahl der für die einzelne Führungskraft authentischen und passenden Elemente zumindest kein Fehler.

Aber noch ein weiteres positives Ergebnis kann oben genannte Studie berichten: Eine Investition in Unternehmenskultur und kompetente Führungskräfte ist für die Motivation der Mitarbeiter meist besser als teure finanzielle Anreize.

„Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess

ine der zentralen Fragen des gestrigen Abends, die Volker Richard mit den Teilnehmern erörterte, war die „Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess.  Folgende Motivations-Faktoren im Alltag wurden von den Teilnehmern hervorgehoben: Lob, Anerkennung, Entscheidungsfreiheit, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Partizipation, klare und verständliche Zielsetzungen und Regeln, respektvoller Umgang. Und das sind im Grunde die von Fredrick Herzberg 1959 beschriebenen Motivatoren:

  • Leistungserlebnis beziehungsweise Erfolg
  • Anerkennung
  • Arbeitsinhalte
  • Verantwortung
  • Persönliches Wachstum
  • Beförderung
  • Unternehmenspolitik beziehungsweise interne Organisation
  • Beziehungen zu Vorgesetzten
  • Arbeitsbedingungen
  • Entlohnung
  • Beziehungen zu Kollegen
  • Persönliche Lebensumstände
  • Status
  • Sicherheit

Bis heute gibt es kein Konzept, das wesentliche andere Faktoren belegt hat. Entscheidend ist, dass viele unterschiedliche Faktoren sowohl als Rahmenbedingungen als auch als direkte Einflussgrößen des Teams und der Führungskraft eine für den einzelnen sehr unterschiedliche Rolle spielen. Gerade neu ernannte Führungskräfte, die vorher Fachspezialisten waren, können und sollten deshalb viel über Kommunikation, Konfliktlösung und ihre Wirkung als  Person lernen, um nicht ungewollt in die Demotivations-Falle zu stolpern. Ein gutes Coaching oder Training mit den Schwerpunkten werteorientierte Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit im Team verhindert, was vielerorts gerade in mittelständischen Unternehmen geschieht: Mit der Ernennung der besten Fachkraft zur Führungskraft verliert das Unternehmen zwei wertvolle Mitarbeiter, nämlich die beste Fachkraft und eine potentiell gute Führungskraft – hätte man Sie nur erfolgreich in ihre neue Rolle eingeführt.

Viele Beispiele der Teilnehmer selbst aus ihrer Führungspraxis bereicherten und rundeten den gestrigen Abend ab. Herzlichen Dank an Volker Richard, der mit seiner reichen Erfahrung Impulse setzte und den Abend moderierte. Einen
ganz besonderen Dank darf ich an dieser Stelle auch  den Gastgebern Claudia und Dieter Frey aussprechen, die uns in Ihrem Unternehmen, dem „Frey Küchenzentrum“ in Kandel, ein wunderbares Ambiente für diese Veranstaltung geboten haben.

Herzlichen Dank!

Michael Kirsch
Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.

Funktionale Führung in Zeiten des Wandels

Obwohl viel Zeit, Geld und Energie in die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften investiert wird, steigen laut Erhebungen namhafter Institutionen sowohl Unzufriedenheit mit der Arbeit (Engagement Index 2014) als auch Fehlzeiten aufgrund psychischer Belastung (DAK Gesundheitsreport 2013). Einerseits klagen Mitarbeiter über mangelnde Wertschätzung und auf der anderen Seite fühlen sich Ihre Führungskräfte überfordert und hilflos. Sie sind verunsichert, da„Führung“ offensichtlich im betrieblichen Alltag kein Stellenwert beigemessen wird und sozusagen nebenher gehen soll. Gerade einmal 20 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Führungskräfte der mittleren Ebene mit der Führung ihrer Mitarbeiter. Dagegen steht der Gewinn, den die Mitarbeiter selbst in besserer Führung sehen: 50 Prozent mehr Leistung versprechen sie sich durch bessere Führung. Weiterlesen

Leadership-News 35/ 2015 der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“

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1. Unternehmertreffen der Region Reutlingen/ Tübingen/ Mittlere Alb: Gute Mitarbeiter brauchen gute Führungskräfte

Das war der Titel des 1. Unternehmertreffens der Region Reutlingen/ Tübingen/ Mittlere Alb der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“.

Wir waren am 16.04.2015 zu Gast bei Martin Beer, dem Geschäftsführer der Stadtwerke Rottenburg.

Beer berichtete auf sehr authentische Weise von seinen Erfahrungen mit dem Thema „Führungskultur“ in seinem Unternehmen. Der persönliche Umgang mit Unsicherheiten und Fehlern waren nur zwei Aspekte, die Beer überraschten, als die Stadtwerke sich im Jahr 2014 erstmals umfassend dem wichtigen Thema „Mitarbeiterführung“ angenommen hat.

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