Die klassische Sicht lautet vereinfacht dargestellt:

• Leadership kümmert sich um Menschen: inspirieren, Richtung geben, Menschen entwickeln etc.
• Management kümmert sich um Dinge: planen, organisieren, kontrollieren, Prozesse stabil halten etc.

Diese Trennung wurde u. a. stark geprägt durch John P. Kotter, der Ende der 90er Jahre mit seinem Buch „Leading Change“ für Furore sorgte.

In der modernen Arbeitswelt (Agilität, Remote Work, hohe Veränderungsgeschwindigkeit) scheinen die Grenzen zwischen  Leadership und Management zu verschwimmen. Die Unterscheidung wird heute daher zunehmend hinterfragt.

In der Psychologie und Organisationsforschung gilt Feedback als zentraler Mechanismus für das Lernen. Sowohl für die Individuelle Handlungstheorie als auch für die Systemtheorie gilt: Menschen und Systeme können sich nur verbessern, wenn sie Informationen über ihre (Handlungs-) Ergebnisse bekommen.

Ohne Feedback:

• weiß man nicht, ob und wie das eigene Verhalten wirkt;
• ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich Fehler wiederholen, größer;
• verläuft die Lernkurve flacher.

Spätestens seit der Metaanalyse von Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi ist aber auch bekannt, dass sich in etwa einem Drittel der Fälle bei Feedback sogar die Leistung verschlechtert. Der Grund: schlecht gegebenes Feedback kann defensives Verhalten auslösen, Stress erzeugen und die Motivation des Feedbacknehmers deutlich reduzieren.

Kann Hardcore Feedback in Form von Radical Candor Meetings die Lösung sein?

Junge Leute lassen sich nicht mehr ausbeuten, sie wollen die Viertagewoche und viel Freizeit – so das gängige Klischee über die Generation Z. Eine Umfrage zeigt, dass das nur Vorurteile sind.

Angeblich läuft es heute ja so, wenn ein Unternehmen verzweifelt eine Stelle zu besetzen hat: Es kommt ein junger Uni-Absolvent, er setzt sich tiefenentspannt ins Vorstellungsgespräch und zählt erst einmal auf, was alles mit ihm nicht zu machen sei. Überstunden? Puh. Kurzfristige Extraeinsätze auf Kosten von Freunden und Hobbys? Schwer vorstellbar. Erreichbarkeit nach Feierabend? Wird unmittelbar bei der nächsten Polizeidienststelle zur Anzeige gebracht. Stattdessen möchte der junge Bewerber eine Viertagewoche und regelmäßige Auszeiten. Die älteren Babyboomer verabschieden sich in Scharen in die Rente, der Nachwuchs ist knapp, er weiß um seine Marktmacht – und spielt sie gnadenlos aus.

So zumindest geht das Klischee der Generation Z: Mit den 16- bis 28-Jährigen betritt angeblich eine Kohorte den Arbeitsmarkt, die sich für den Job nicht mehr aufopfern möchte und schon vor dem ersten Arbeitstag innerlich gekündigt hat und das sogenannte Quiet Quitting als Lebensform zelebriert. Aber stimmt das auch?

„Großes Denken“ (Thinking Big) und Führungskultur hängen sehr eng zusammen. Führung im Unternehmen bestimmt maßgeblich, wie weit in die Zukunft ein Unternehmen denkt und auch demnach handelt.

Die unternehmerische Vision ist weit mehr als die Verwaltung des Tagesgeschäfts. Großes Denken bedeutet in diesem Zusammenhang:

• klare Zukunftsbilder gestalten;
• langfristige Ziele formulieren anstatt (nur) auf Quartalszahlen zu schielen;
• Mut zu Innovation entwickeln und zulassen.

Eine gute Führungskultur sorgt dafür, dass Visionen nicht nur formuliert, sondern auch gelebt werden.

Und hier wird es dann notwendigerweise kleinteilig.

Führungskultur beschreibt, wie Führung in einer Organisation tatsächlich gelebt wird – nicht was im Leitbild steht, sondern was im Alltag tatsächlich passiert.

Konkret wird Führungskultur geprägt von:

• Haltungen, Werte und Überzeugungen, die Führungshandlung prägen;
• typischen Verhaltensweisen von Führungskräften;
• ungeschriebene Regeln, wie Entscheidungen getroffen, Menschen geführt und Konflikte gelöst werden.

Offenkundig wird Führungskultur durch das, was Edgar Schein mit „Artefakten“ in seinem Kulturebenen-Modell beschreibt.

Also: Augen auf bei der Auswahl des Arbeitgebers.

Was eine positive Führungskultur im Unternehmen konkret ausmacht.