„Wir müssen uns bewegen!“

Das Führungsteam der Thome Bormann GmbH traf sich am 17./ 18.11.2021 unter diesem Motto im sehr schönen Ambiente des VULKANHOTEL BALANCE & SELFNESS in Steffeln/ Eifel. Auch wenn es die Location nahelegt ging es nicht um Pilates, Wellness, Spa und Co. Dieser letzte Workshop des Jahres diente der unternehmerischen Fitness und bildete im Jahr 2021 den Abschluss des Prozesses zur Re-Zertifizierung für die Marke „EIFEL Arbeitgeber“. Bewegung wurde dabei verstanden im Sinne von Robert Bosch: „Immer soll nach Verbesserung des bestehenden Zustands gestrebt werden, keiner soll mit dem Erreichten sich zufriedengeben, sondern stets danach trachten, seine Sache noch besser zu machen.“

In diesem Prozess nutzte Thome Bormann erstmals und zum Anspruch passenderweise das (IM)PROVE-Modell der 100PersEnt GmbH & Co. KG. Die Leistungsfähigkeit und Attraktivität einer Organisations- und Führungskultur wird mit diesem Modell im Rahmen eine Bestandaufnahme geprüft (PROVE) und im Nachgang systematisch verbessert (IMPROVE). Mit diesem Modell und der Zertifizierung gelang Thome Bormann der Einstieg in einen sich nun jährlich wiederholenden Prozess, der den hehren Anspruch von Robert Boschs Forderung nach kontinuierlicher Verbesserung in die Unternehmensprozesse verankert.

Das Bild zeigt die glücklichen Führungskräfte von Thome Bormann nach getaner Arbeit.

Michael Kohlhaas

Leadership-Essentials 46/ 2021

Liebe Leserinnen und Leser,

wir tragen für Sie in regelmäßigen Abständen wichtige Studien, Meldungen und interessante Artikel rund um das Thema „Führung/ Leadership“ zusammen. Für eine Top-Führungskultur als Leuchtturm für Fach- und Führungskräfte. Unser Leadership-Process-Ownership (LPO) unterstützt Sie maßgeschneidert bei der Konzeption und der Implementierung Ihrer Führungsprozesse. Hier finden Sie die Details.

Heute geht es um folgende Themen:

  • Eine digitale Unternehmenskultur ist kein Selbstläufer
  • Performance- und Remote Leadership in der Praxis
  • Machtgerangel
  • Alles eine Frage der Komplexität

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Frithjof Bergmanns New Work per Gesetz?

Eine Gegenrede zu „New Work: Frithjof Bergmanns Utopie in der Praxis“ vom 22.10.2021 von Markus Väth (https://tinyurl.com/yxz3s9c9 )

Wenn ich zurückdenke an den Beginn meiner beruflichen Laufbahn und an die ersten Gehversuche als junge Führungskraft, dann glaube ich, dass ich schon immer ein Anhänger dessen war, was man heute mit Teilhabe, Commitment, Partizipation, Selbstverantwortung und ähnlichen Konzepten beschrieb. Man muss allerdings vorsichtig in der Beurteilung der eigenen Führungseigenschaften sein, um nicht der großartigen Leistung des Hirns zu erliegen, das mitunter selektiv erinnert:

„Rudern zwei ein Boot, der eine kundig der Sterne,

der andere kundig der Stürme,

wird der eine führn durch die Sterne,

wird der andere führn durch die Stürme,

und am Ende ganz am Ende

wird das Meer in der Erinnerung blau sein.“

(aus: Die wunderbaren Jahre von Reiner Kunze)

Im Laufe von über 40 Jahren an Berufs- und Führungserfahrung habe ich so manche Meinung geändert, andere Meinungen haben sich verfestigt, inzwischen untermauert von Erfahrungen, Studien und anderem Faktenwissen.

Es ist mir auch durchaus bewusst, dass es auch im Management aus Marketinggründen gewisse „Moden“ gibt, die kommen und gehen. Viele davon ohne großen Nutzen zu stiften, die meisten auch ohne großen Schaden anzurichten.

Einen Begriff finde ich dabei besonders schillernd: New Work. Er ist so herrlich ungenau, dass man alles und jedes darunter subsumieren kann. Und hier setzt meine Gegenrede zum o.a. Artikel an. „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Ist New Work. Digitalisierung und Innovation? Auch New Work. Flexible Arbeitszeiten? Sowieso New Work“, so der Autor Väth.

Ich finde es großartig, wenn gesellschaftliche Veränderungen, auch wenn sie durch eine Pandemie wie durch einen „Brandbeschleuniger“ angestoßen werden, sich auch in Änderungen der Arbeitswelt niederschlagen. Das gleiche gilt für Änderungen, die durch die Digitalisierung überhaupt erst möglich wurden.  Ich nenne das schlicht und ergreifend Fortschritt und der ist auch gut so. Andere etikettieren es als New Work – auch gut.

Was mich allerdings zu dieser Gegenrede inspirierte, war die große Keule, die folgte: New Work als Gegenmodell zum kapitalistisch geprägten Arbeitsmodell.

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Leadership-Essentials 43/ 2021

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Heute geht es um folgende Themen:

  • Wie lassen sich Low Performer motivieren?
  • Wie gut passe ich zur Unternehmenskultur?
  • Acht Erfolgsfaktoren für den Weg zur agilen Organisation
  • Warum die Generation Z im Mittelstand arbeiten sollte

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Hoshin Kanri – erfolgreiche Strategieumsetzung mit System

Routinier hui – Routine pfui?

„Sie sind halt ein Routinier.“ Wer so bezeichnet wird, wird dies regelmäßig als Lob und Anerkennung wahrnehmen. Die Aussage ist den Profis, den Könnern und Experten vorbehalten. Gemeint ist der durch langjährige Erfahrung in einem Fach geübte Experte. Allerdings: Keine Routiniers ohne Routine. Daher ist es verwunderlich, wenn der Begriff Routine nicht selten in krassem Bedeutungswiderspruch zum Routinier steht. Dies gilt vor allem in einer Zeit, in der alles agil zu sein hat. Synonym für Routine werden oftmals Begriffe verwendet wie Alltagstrott, Tretmühle und Langeweile.

Was das alles mit Strategieumsetzung zu tun hat? Eine ganze Menge. Ich habe mich früher schon immer gewundert, warum es im Konzern seitenlange Reisekostenverordnungen, Car Policies u.ä. gab, Anweisungen darüber, wie zu verfahren ist, wenn Mitarbeiter*innen vergessen hatten die Arbeitszeit zu erfassen u.v.a.m.

Wenn es aber um den durchaus komplexen Prozess der Strategieerstellung im Unternehmen ging: Fehlanzeige.

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