„Meine Hypothese lautet: Der Unterschied (zu anderen Berufsgruppen; Anm. d. Verf.) besteht darin, dass Führung gar keine Berufsgruppe ist, sondern ein Konstrukt, um zu rechtfertigen, dass man Menschen in Positionen hievt, auf denen sie anderen Vorschriften machen und Macht über sie ausüben können, auf denen sie mehr Einfluss haben und mehr Einkommen erzielen können als andere. Und dieses Konstrukt bedarf seinerseits (im Gegensatz zu echten Berufsgruppen wie Ärzten, Automechanikern und Wissenschaftlern) einer Rechtfertigung. Polemisch? Und ob …“

„Der althergebrachte, hierarchische Führungsstil hat in modernen, datengetriebenen Unternehmen mit diverser Belegschaft immer öfter ausgedient.“ Und deshalb muss Führung „neu gedacht“ werden.

So oder so ähnlich lauten die Einleitungen in vielen Aufsätzen, die sich mit Leadership und vermeintlich neuen Ansätzen beschäftigen. Dieser Aufsatz ist eine Replik auf den Artikel „Was ist Servant Leadership?“ in der Online-Ausgabe der Computerwoche https://www.computerwoche.de/a/was-ist-servant-leadership,3552648 [1]

Die Teilnehmer des Selbstbewertungs-Workshops von der AlphaBau S. à r.l. aus Fischbach/ Luxemburg waren mehr als zufrieden mit den Arbeitsergebnissen.

Worum ging es genau bei diesem sog. Selbstbewertungsworkshop?

Der Selbstbewertungsworkshop ist Teil des strategischen Dreiklangs, bestehend aus Ansprechen – Beurteilen – Folgern.

Wissen und Können haben für sich genommen nur wenig Bedeutung, solange sie nicht genutzt werden, um Ergebnisse und somit Erfolge zu erzielen.

Es genügt nicht zu wissen, man muss es auch anwenden.
Es genügt nicht zu wollen, man muss es auch tun.
(Johann Wolfgang von Goethe)

Wenn – nach Peter Drucker – der Zweck des Managements das Erzielen von Ergebnissen ist, dann besteht die wesentliche Aufgabe des Managements in der Transformation von Wissen und Können in Ergebnisse. Ich möchte ergänzen: Ergebnisse als Folge und Funktion von Handlungen:

f (Handeln = Können x Wollen x Dürfen x Sollen) = Ergebnisse

Das ist eine sehr anschauliche Formel, die den Kern der Handlungsvoraussetzungen im Wesentlichen auf den Punkt bringt.

Es ist seit langem bekannt, dass Menschen, die sich Ziele setzen, deutlich erfolgreicher sind als solche, die das nicht tun.

https://tinyurl.com/5bus4rms

Das liegt nicht zuletzt daran, dass diese Menschen – entsprechend dem Rubikonmodell – durch das Setzen von Zielen überhaupt erst in zielführende Aktivitäten kommen. Und diese dann auch bei Widerständen und Hindernissen durchhalten. Diese Idee des Rubikonmodells der Handlungsphasen liegt unserem Facilitationkonzept zur Führungskräfteentwicklung inhaltlich und als Gliederung zugrunde.