Unternehmen sprangen auf den New-Work-Zug auf, ohne zu wissen, wohin die Reise tatsächlich geht. Ein update zu drei Mythen über die neue Arbeitswelt, die Carlos Frischmuth, MD bei der internationalen Personalberatung Hays, in einem am 03.01.2022 erschienen Artikel formulierte (New Work, New Normal, New What?).

Ja, es ist der Carlos Frischmuth, der als Autor im Jahr 2021 das erfolgreiche FAZ-Buch „New Work Bullshit: was wirklich zählt in der Arbeitswelt“ veröffentlichte.

Befeuert durch die Corona- Regeln der Jahre 2020 und 2021, redeten wir seit einigen Jahren über New Work und die Veränderung der Arbeitswelt. Das Pendel schien mir schon immer ein wenig zu weit ausgeschlagen zu sein und kommt jetzt mit einiger Wucht zurück.

„Wir kommen aus einer Phase, in der Kultur mit maximaler Mitarbeiterorientierung gleichgesetzt wurde. Da sind romantische Vorstellungen entstanden, dass wir nur noch vier Tage arbeiten müssen, uns den Job frei aussuchen können und so gestalten, wie er uns passt. Diese Vorstellung war realitätsfern.“ (Inga Dransfeld-Haase, BPM-Präsidentin am 07.01.2025 im Interview „HR steht am Scheideweg“ | haude.de/ personal)

Ich möchte die drei Beispiele von Frischmuth aus der New-Work-Debatte aufnehmen und Ihnen aufzeigen, wo wir uns jetzt, vier Jahre nach dem o.a. Artikel befinden, wenn wir von Remote-Arbeit, selbstführenden Teams und Sinnstiftung sprechen.

Ich muss mich bei meinem Kunden entschuldigen, ich habe alles falsch gemacht. Nach der Strategieklausur vom vergangenen Wochenende fiel mir der Artikel von Jeannine Budelmann vom 07.01.2023 aus der WiWo online in die Hände:

„Viele Manager führen ihre Belegschaft über KPIs – in der Hoffnung, dass die richtigen Nummern in der Exceltabelle sie schon antreiben. Das ist dumm. Denn um Mitarbeiter zu motivieren, kommt es auf etwas ganz anderes an.“

Mitarbeiter richtig motivieren: Zahlen und Zielvorgaben töten die Motivation

Bei der Lektüre des Artikels stellte sich mir allerdings die Frage, wer denn eventuell dumm ist, neu.

Bei Transformationsprozessen geht es unter anderem um Haltungsänderungen. Werte als Fundament der Unternehmenskultur sind dabei der Kompass in volatilen Zeiten.

Was bedeutet dies in der Praxis?

„Das Wichtige vor dem Dringenden tun“ ist das Kernprinzip der Eisenhower-Matrix, einer Methode zur Priorisierung, die Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit einteilt. Das Ziel ist es, den Fokus auf die Aufgaben zu legen, die auf die eigenen Ziele einzahlen (wichtig) und nicht (nur) auf solche, die sofortige Aufmerksamkeit erfordern (dringend).

Der größte Produktivitätsverlust in Unternehmen entsteht nicht durch fehlende Ressourcen, sondern durch fehlende Priorisierung. Menschen beginnen ihren Arbeitstag oft mit E-Mails, Telefonaten oder organisatorischem Kleinkram. 60 % der Wissensarbeiter verbringen laut Atlassian-Studie (2023) die ersten zwei Stunden (i.e. ca. 20% der täglichen Arbeitszeit!) mit reaktiven Tätigkeiten, die keinen direkten Bezug zu (strategischen) Zielen haben. Damit verschiebt sich der Fokus vom Wesentlichen zum Dringenden. Entscheidungen und Diskussionen folgen demselben Muster: Es wird über Nebenthemen gestritten, die mit dem eigentlichen Ziel nichts zu tun haben, aber wertvolle Zeit absorbieren.

Haben Sie sich jemals gefragt, warum kleine Teams oft effektiver arbeiten?

Es liegt an der Komplexität der Kommunikation, die in Anlehnung an die Einschränkung des Metcalfe´schen Gesetzes durch Metcalfe selbst zum Tragen kommt.

Das Metcalfe´sche Gesetz beschreibt einen Teilbereich des positiven, direkten Netzwerkeffekts, bei dem große Netzwerke attraktiver für Benutzer sind und somit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber kleineren Netzwerken darstellen. Für ihn gilt dieses „Gesetz“ aber nur so lange, bis die kritische Masse/ der Kipp-Punkt im Netzwerk erreicht ist. Nur dann gilt in der Netzwerkökonomie, dass der Nutzen die Kosten des Netzwerks übersteigt.

Das gilt nicht nur für Technologie – sondern auch für Teams und Organisationen.

Große Gruppen kämpfen mit einem effektiven Austausch, weil jedes einzelne Mitglied der Gruppe nur eine begrenzte Anzahl enger Beziehungen verwalten kann.

Die Organisationspsychologie sagt: Enge Verbindungen mit 5 Personen, etwas lockerere Verbindungen mit 15 Personen – bei mehr wird es schwierig und damit ineffizient.

Fortschrittliche Organisationen setzen daher auf autonome Netzwerke aus kleinen Teams.

Mehr Fokus durch weniger Hierarchie – und vor allem: klare Kommunikation ohne Information-Overload.