Viele Unternehmen arbeiten zurzeit an der Umsetzung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Die CSRD bezieht sich dabei auf die Berichtsstandards European Sustainability Reporting Standards (ESRS), die in Anlehnung an die GRI (Global Reporting Initiative) entwickelt wurden. Es liegt in der Natur der Sache, dass die Themen der Nachhaltigkeit wegen der Zielsetzung der Berichtserstattungspflicht formalistischer abgehandelt werden als andere strategierelevanten Themen. Man könnte aber auch positiv formulieren: systematischer.

In keinem Fall aber sind die von den ESRS geforderten Vorgehensweisen grundsätzlich neu, sie lassen sich hervorragend in die normale Strategiearbeit integrieren. Neu sind allenfalls einige Nachhaltigkeitsthemen, die zu den „Randbedingungen“ zählen, so wie es einer meiner Kunden einmal so treffend formulierte: „Genauer gesagt: es soll uns zur festen Gewohnheit geworden sein, dass wir uns wegen der sich immer wieder verändernden „Randbedingungen“ jedes Jahr neu fragen, was ist (heute) zu tun, damit wir uns bis in 1, 2 oder 3 Jahren strategische Vorteile erarbeitet haben.“

Viel schöner und treffender kann man die Notwendigkeit der Strategieentwicklung und die Integration der Nachhaltigkeitsthemen nicht formulieren.

Wie also können Unternehmen von den ESRS profitieren?

Nachhaltigkeitsthemen in die Strategiearbeit einbinden

Die ESRS 1 und 2 stellen im Verbund aller ESRS die allgemeine Richtlinie für die Nachhaltigkeitsberichterstattung dar. Durch diese sogenannten Cross-Cutting-Standards werden die grundlegenden Anforderungen festgelegt, über die als wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen in Bezug auf die Nachhaltigkeitsaspekte zu berichten sind. Hierzu gehört auch der Due Diligence Prozess für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln.

Die o.a. Grafik zeigt den Due Diligence Prozess in den wesentlichen Schritten. Er basiert auf dem OECD-Leitfaden für die Erfüllung der Sorgfaltspflicht für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln (RBC Responsible Business Conduct; OECD (2018). Der ESRS 1 nimmt ausdrücklich auf diesen Prozess Bezug und fordert die Berichterstattung über dessen Ausgestaltung und Anwendung.

Bei genauerem Hinsehen erkennt man die Schritte, wie sie in allen Managementsystemen gefordert sind.

1. Verankern von RBC

Die Verankerung des RBC, Responsible Business Conduct, erfolgt im Zuge der Geschäftspolitik (z.B. Nachhaltigkeitspolitik), die auf oberster Ebene der Geschäftsleitung zu definieren ist und die das generelle Geschäftsmodell unterstützt. Die Nachhaltigkeitspolitik findet Ihren Niederschlag in Form von Zielen (ESRS 2: Metrics and targets) und Maßnahmen in der funktionalen Strategie, i.e. Nachhaltigkeitsstrategie. Zu dieser Verankerung in das Managementsystem gehört ferner, dass die Nachhaltigkeitsthemen in die Review-Routinen eingespeist werden (siehe auch unten, Schritt 4).

2. Bestimmen & Bewerten negativer Effekte

Hierunter fällt zunächst die Identifikation der Interessengruppen inklusive einer Priorisierung hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Umsetzung des Geschäftsmodells. Darüber hinaus sollen die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf alle Interessengruppen betrachtet werden. Es soll beleuchtet werden, wie die Erwartungen und Bedürfnisse der Interessengruppen systematisch und valide erhoben werden. Auch die Wechselwirkungen der Interessengruppen stehen im Fokus dieses Aspektes.

Ferner fallen unter diesen Schritt  alle Elemente der strategischen SWOT-Analyse, die auch die Nachhaltigkeitsthemen umfassen. Dazu sollen die gegenwärtigen und die eventuell notwendigen zusätzlichen Fähigkeiten des Unternehmens betrachtet werden, um das Unternehmen zu optimieren und zu entwickeln.

Die SWOT-Analyse hinterfragt darüber hinaus das Verständnis des Unternehmens für das globale Umfeld. Dazu zählen neben Megatrends auch die Anforderungen globaler Werte in Bezug auf Nachhaltigkeit und verantwortungsvolles Verhalten. Die Analyse dieser Rahmenbedingungen soll den Erfolg der eigenen Geschäftstätigkeit absichern.

3. Beseitigen, vermeiden oder vermindern

Dieser Schritt befasst sich mit den Schlussfolgerungen der SWOT-Analyse. Robert Bosch hat diesen Schritt bereits vor langer Zeit wie folgt formuliert: „Immer soll nach Verbesserung des bestehenden Zustands gestrebt werden, keiner soll mit dem Erreichten sich zufrieden geben, sondern stets danach trachten, seine Sache noch besser zu machen.“

Dieser Schritt kann auch den in der Graphik gezeigten 6. Schritt (Leisten von oder Kooperation bei Wiedergutmachung von Schäden, wo angemessen) umfassen.

4. Nachverfolgen

Das Nachverfolgen der Umsetzung von Maßnahmen und das Tracking der Ergebnisse gehört zu den wesentlichen Elementen eines jeden Managementsystems. Nur so lassen sich sowohl die Geschäftsziele als auch die Nachhaltigkeitsziele erreichen.

5. Kommunikation

„Tue Gutes und rede darüber“, so kann man den Kern dieses fünften Schrittes zusammenfassen. Es geht um die Kommunikation nach innen und außen. Im Falle der Kommunikation über den „Umgang mit Effekten“ geschieht dies bei den Nachhaltigkeitsthemen über die nach CSRD/ ESRS geforderte Nachhaltigkeitsberichterstattung als Teil des jährlichen Lageberichts.

Aufmerksame Leser werden sowohl die Ähnlichkeiten mit dem PDCA-Zyklus nach Deming erkannt haben als auch die Kernforderungen des EFQM-Managementmodells.

Wie gesagt: Strategieentwicklung und Due Diligence sind nichts Neues. Die neue CSRD mit Ihren Standards ESRS bieten allerdings nun eine hervorragende Gelegenheit, die Strategiearbeit in den Unternehmen nachzuschärfen.

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■ Michael Kohlhaas

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