Hauptsache es klingt schön und gut, vielleicht ein bisschen wolkig, auf keinen Fall aber negativ! Doch was hat das mit unserer Unternehmenswelt, mit der Realität in den Organisationen zu tun? Denn zurück im Alltag, wenn es um ganz konkrete Entscheidungen geht, die zu treffen sind, meist unter Zeitdruck, was ist dann mit Verantwortung oder Zuständigkeit? Das soll dann einfach so funktionieren, weil die neue Arbeitswelt das so verlangt? Sicher nicht! Aber man darf ja wohl mal ein wenig träumen, sagen die Protagonisten.

Einer, der nicht nur träumen wollte, ist Werner Karp, Vorstandsvorsitzender der Janus Engineering AG. Über seine Erfahrungen bei der Einführung neuer holokratischer Prinzipien berichtet er am 29.3.2017 beim 11. Unternehmertreffen der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V. in Sindelfingen: https://erfolgsfaktormanagementimmittelstand.files.wordpress.com/2015/02/11_unternehmertreffen_janus_29032017.pdf.

Es ist ein spannender, aber oft auch steiniger Weg, bis Unternehmen umgesetzt haben, was momentan in allen Medien angepriesen wird, worüber Bücher geschrieben und unzählige Vorträge gehalten werden. Ich gebe zu: Ich referiere auch darüber. Vor meinen Studenten, vor meinen Veranstaltungsgästen und vor Geschäftsführern und Firmeninhabern. Und in Vorträgen klingt das auch alles vernünftig, stimmig und kommt auch immer gut an.

Es liegt ja auch auf der Hand: agile Organisationen sind einfach schneller und flexibler als z.B. rein hierarchisch geführte Organisationen, auch wenn das jetzt einfach mal eine Behauptung ist. Vielleicht eine plausible. Doch Plausibilitäten haben schon oft in die Irre geführt. Warum schneller und flexibler? Vielleicht, weil man sich der Frage stellt, warum denn eigentlich nur „Führungskräfte“ führen?

Gepaart mit der Frage nach der Zuständigkeit und Verantwortung ist das wohl des Pudels Kern, der längst nicht zufriedenstellend gelöst ist, das hat der Pudel so an sich. Dennoch sind viele Organisationen seit einigen Jahren intensiv genau damit beschäftigt. Vor allem deshalb, weil sie davon überzeugt sind, dass sie in der heutigen Zeit unabhängig von ihrer Branche anders nicht mehr zukunftsfähig sind.

Für viele steht zu Beginn die Frage nach Methoden und Tools oder gar „Kochrezepten“, wie sich eine Organisation umstellen lässt. „Kein Problem, dazu gibt es Massenhaft Bücher“, sage ich dann und das Schmunzeln in den Gesichtern zeigt mir meist, dass der versteckte Hinweis angekommen ist. Der erste Schritt liegt nicht in den Tools oder den Methoden, sondern in der Haltung der jetzigen Führungskräfte und Mitarbeiter. Genau diejenigen müssen erkennen, dass ihre bisherige Organisations- und Führungspraxis den (technischen) Möglichkeiten und (Markt-) Erfordernissen nicht mehr gerecht wird.

Viele produzierende und dienstleistende Unternehmen wurden bereits von der Realität eingeholt. Sie erleben täglich, dass ihre bisherige Führungskultur an ihre Grenzen gekommen ist. Überforderungen von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen sind spürbares Ergebnis, lange bevor das Schlimmste eintritt: der geschäftliche Misserfolg.

Doch eine passende Führungskultur lässt sich entwickeln – zum Wohle von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen. Dieser Kulturwandel erfolgt nicht mit Geisterhand und nicht von heute auf morgen. Es sind verschiedene Stufen und Entwicklungsschritte, zu durchlaufen. Abkürzungen sind selten vorhanden.

Dabei muss nicht eine gesamte Organisation von rechts nach links gekehrt werden. Nein! Schritt für Schritt entwickeln Teile der Organisation die Paradigmen der neuen Führungskultur und trainieren in der Umsetzung ihrer täglichen Aufgaben. Selbstorganisierte, kollegial geführte Abteilungen oder Teams fangen klein an und experimentieren mit den Herausforderungen agilen Arbeitens.

Wiederum hat der Erfolg die drei magischen Buchstaben TUN. Unsere Erfahrungen mit der Entwicklung der Führungskultur in unterschiedlichen Organisationen geben wir gerne weiter.
Michael Kirsch
www.kirsch-consult.de
Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.