Adieu Servant Leadership? – Eine Replik

„Der althergebrachte, hierarchische Führungsstil hat in modernen, datengetriebenen Unternehmen mit diverser Belegschaft immer öfter ausgedient.“ Und deshalb muss Führung „neu gedacht“ werden.

So oder so ähnlich lauten die Einleitungen in vielen Aufsätzen, die sich mit Leadership und vermeintlich neuen Ansätzen beschäftigen. Dieser Aufsatz ist eine Replik auf den Artikel „Was ist Servant Leadership?“ in der Online-Ausgabe der Computerwoche https://www.computerwoche.de/a/was-ist-servant-leadership,3552648 [1]

Die Prämissen

Die Theorie des Servant Leadership geht auf Robert K. Greenleaf zurück, der den Begriff in den 1970er Jahren mit seinem Aufsatz „The Servant as Leader“ populär machte. „Während sich die traditionelle Führung auf den Erfolg des Unternehmens oder der Organisation konzentriert, stellt Servant Leadership die Mitarbeiter an die erste Stelle.“ Dabei bezeichnet „Servant Leadership …. einen Führungsstil, bei dem Wachstum, Wohlbefinden und die Befähigung der Mitarbeiter im Fokus stehen.“

Unternehmen sind soziale Gebilde, die – wie auch immer organisiert – auf einen ganz bestimmten Zweck ausgerichtet sind. Oftmals ist dieser Unternehmenszweck in Gesellschaftsverträgen oder in Mission-Statements schriftlich festgelegt. Bei Einzel- oder Kleinstunternehmen ist dies oft nicht der Fall. Gleichwohl verfolgen natürlich auch diese Unternehmen einen Zweck. Und so ist es nur konsequent, dass alle – mir bekannten – Definitionen von Führung Verhaltensweisen beschreiben, in denen andere Personen (die Geführten) beeinflusst werden und daher unmittelbar betroffen sind und ein Zielkonzept verfolgt wird. Nach diesen Definitionen stellt das Erreichen des Unternehmenszweck den Kern der Führungsaufgabe, im Grunde die Daseinsberechtigung des „Leaders“ dar.

„Greenleaf zufolge besteht die wichtigste Eigenschaft eines Servant Leaders darin, vorrangig dienen und nicht führen zu wollen.“ Wenn das so ist, dann sollte es begrifflich auch so abgebildet werden: dann ist diese Person kein Leader, sondern ein Servant, ein Enabler, ein Motivator oder was auch immer. Das wäre in der Tat ein Paradigmenwechsel.

„Dienende Führungskräfte sind mehr daran interessiert, den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden und diese dabei zu unterstützen, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln. Das steht im Gegensatz zu einem Führungsstil, der vor allem gewinnorientiert und befehlsfokussiert ist.“

In diesen Aussagen kommt das andere Verständnis von Mittel und Zweck m.E. voll zum Ausdruck. Führung dient dem alleinigen Zweck, die Organisationsziele zu erreichen. In erster Linie geht es m.E, darum, dem Kunden zu diene. Das muss auf eine Art und Weise erfolgen, die langfristig Ertrag bringt. In der herrschenden Rechtsordnung sind Unternehmen quasi per Gesetz dazu verpflichtet, Gewinn zu erwirtschaften, sonst droht langfristig die Insolvenz. Selbstverständlich sind in modernen Führungskonzepten auch die Interessen der anderen Stakeholder, insbesondere der Kunden und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Ob ein fiktiver Führungsstil, mit dem hier das Servant Leadership verglichen wird, „vor allem“ gewinnorientiert ist, müsste also noch geklärt werden. Auf die m.E. plumpe Polemik „befehlsfokussiert“ möchte ich an dieser Stelle nicht eingehen.

Beim Servant Leadership scheint es mir daher nicht um einen „Führungsstil“, also um verschiedene Art und Weisen, wie Organisationsziele zu erreichen sind. Servant Leadership vermittelt eine unterschiedliche Auffassung davon, was Führung erreichen soll. Das ist eine Frage der Definition, auf die man sich verständigen kann. Wenn allerdings Servant Leadership als „Führungsstil“ mit z.B. der Transformationalen Führung als nach wie vor vorherrschendem Führungsstil[2] vergleicht, dann vergleicht man am Ende Äpfel mit Birnen.

Die Mitarbeiterorientierung

„Richtig umgesetzt, kann das Konzept der Servant Leadership dazu beitragen,

  • Vertrauen
  • Verantwortlichkeit
  • Wachstum und
  • Integration am Arbeitsplatz

zu fördern.“

Wenn man Menschen generell mit Respekt und Wertschätzung begegnet, wird dieses Verhalten ebenso die o.a. Folgen zeitigen. Insofern gilt dieser Allgemeinplatz für die meisten „richtig umgesetzten“ Führungsstile.

„Larry Spears, ehemaliger Präsident des Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership, umreißt in „Character and Servant Leadership: Ten Characteristics of Effective Caring Leaders“ die Qualitäten, die effektive Servant Leader vorweisen müssen:

  • Empathie,
  • Konzeptionsfähigkeit,
  • Weitsicht,
  • Zuhören,
  • Healing,
  • Awareness,
  • Überzeugungskraft,
  • Verantwortungsbewusstsein,
  • Commitment, Menschen Wachstum zu ermöglichen und
  • eine Gemeinschaft aufzubauen.“   

Auch die Persönlichkeitsmerkmale, die „Servant Leader“ demnach aufweisen sollen, finden sich in vielen Anforderungsprofilen anderer Führungsansätze wieder. Sie sind demnach nichts Neues, was dem Ansatz des Servant Leadership ein Alleinstellungsmerkmal geben würde.

Fazit

Bevor Unternehmen sich dem Konzept des Servant Leadership verschreiben, sollte wirklich ganz klar sein, welchen Zweck Führung in diesem Konzept verfolgt.

In einem zweiten Schritt ginge es dann um die Frage, welche Kriterien gute Führung ausmachen. Das Konzept der Transformationalen Führung hat für lange Zeit die Führungsforschung bestimmt und tut es noch heute.[3]

„Obgleich die als Nachfolger der transformationalen Führung gehandelten neueren Konzept Authentische Führung, Ethische Führung oder Servant Leadership teilweise inkrementelle Validität gegenüber transformationaler Führung besitzen[4], kann der Anspruch des Ersetzens der transformationalen Führung angesichts der vorliegenden Befunde nicht aufrechterhalten werden. Transformationale Führung ist also nach wie vor aktuell und beschäftigt die Führungsforschung noch immer.“[5]

    Michael Kohlhaas

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[1] Sofern nicht anders vermerkt beziehen sich alle als Zitate gekennzeichneten Textstellen auf diesen Artikel.

[2] Pundt, A. (2017). Leadership Style Assessment (LSA). In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 61 (3) , Seite 152 – 158. Göttingen: Hogrefe Verlag.

[3] Gardner, W.L., Lowe, K.B., Moss, T.W., Mahoney, K.T. & Cogliser, C:C: (2010). Scholary leadership of the study of leadership. A review of The Leadership Quarterly second decade, 2000-2009. Leadership Quarterly, 21, 922-958

[4] Hoch, J.E, Bommer, WH., Dulebohn,J.H, Wu, D.. (2018). Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis. Journal of Management, Advance online publication

[5] Pundt, A. (2017). Leadership Style Assessment (LSA).

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