„Meine Hypothese lautet: Der Unterschied (zu anderen Berufsgruppen; Anm. d. Verf.) besteht darin, dass Führung gar keine Berufsgruppe ist, sondern ein Konstrukt, um zu rechtfertigen, dass man Menschen in Positionen hievt, auf denen sie anderen Vorschriften machen und Macht über sie ausüben können, auf denen sie mehr Einfluss haben und mehr Einkommen erzielen können als andere. Und dieses Konstrukt bedarf seinerseits (im Gegensatz zu echten Berufsgruppen wie Ärzten, Automechanikern und Wissenschaftlern) einer Rechtfertigung. Polemisch? Und ob …“

Thönneßens Beitrag von aus managerSeminare 295, Oktober 2022 https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Johannes-Thoennessen-in-Speakers-Corner-Fuehrung-ist-ueberfluessig,282932 bietet einen guten Anlass, über einige Grundsätze von Führung nachzudenken, wie es in Führungskräfteseminare gerne unter der Überschrift „Rolle der Führungskraft“ genannt wird. Der eigentliche Auslöser für meine Replik zu Thönneßen ist die Irritation, die der Artikel bei mir auslöste. Es bedurfte eines zweiten Lesens, um herauszufinden, dass Thönneßen einige Begriffe durcheinanderbringt und so den Leser irritiert: Führung – Führungskraft – Definition von Führung – Führung als Berufsbezeichnung. Und so blieb Thönneßen nur die Flucht in die Polemik.

Meine Replik ist der Versuch einer gewissen Strukturierung. Meine Ausführungen orientieren sich u.a. am Führungsrad von Malik[1], das ich um einige Aspekte der aktuellen Führungsforschung erweitert habe.

Zweck der Führung – Eine Definition

Malik hat seinem Modell wirksamer Führung aus gutem Grund einige Grundsätze (quasi Axiome) vorangestellt. Für unsere Diskussion hier ist vor allem ein Grundsatz relevant: „Ergebnisse erzielen“.

Der Zweck von Führung in Organisationen ist es, das Erreichen der Organisationzwecks, operationalisiert in Organisationszielen, sicherzustellen. Nur dann, wenn Organisationen keinen operationalisierbaren Zweck verfolgen, bedarf es keiner Führung. Dieser Grundsatz geht in so mancher Definition von Führung verloren, weil er „versteckt“ z.B. im Wort „zielbezogen“ zum Ausdruck kommt und dabei auch nicht klar zum Ausdruck kommt, dass es sich nicht um persönliche Ziele handelt, sondern um die Ziele der Organisation.

„Führung ist „unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen in der Regel Vorgesetzte – auf andere Personen – in der Regel Untergebene – in Organisationen mit Hilfe der Kommunikationsmittel“. [2]

Auch wenn Thönneßen mit einer sehr ähnlichen Definition „nichts anfangen“ kann („Was ist dann Lehren? Was ist Erziehen? Was ist Werbung? Was Politik? Was Training? Dabei geht es schließlich auch um Einflussnahme.“): Führen ist Einflussnahme, aber nicht jede Einflussnahme ist Führung. Und es kommt zusätzlich noch auf den Kontext an: Lehren, Erziehen und Training sind unzweifelhaft Einflussnahme auf menschliches Verhalten, aber nicht zwingend Führung. Sie können Teil des größeren Konstrukts „Führung“ werden, wenn sie vorgenommen werden, um die Organisationsziele in der gewünschten Art und Weise zu erreichen. Es kommt entscheidend auf den Zweck- und Zielbezug an.

Ansonsten dienen z.B. Lehren, Erziehen und Training anderen Zwecken, die nichts mit Führung gemein haben.

In wirtschaftlichen Unternehmen geht es meist um wirtschaftlichen Erfolg, wie Thönneßen schreibt. So weit, so gut. „Aber woran misst man dann den Erfolg von Führungskräften in Behörden, in Krankenhäusern, in Non-Profit-Organisationen?“ Die Frage hat mich dann doch eine wenig irritiert. Wenn man den Erfolg als Erreichen gesteckter Ziele definiert – und zwar nicht nur wirtschaftliche Ziele -, dann sollte einem Berater von Thönneßens Kaliber auch für Behörden, Krankenhäuser und Non-Profit-Organisationen eine Menge sinnvolle Leistungsmaßstäbe jenseits des wirtschaftlichen Erfolges einfallen.

Ich habe jedenfalls in den Finanzverwaltungen von Nordrhein-Westfalen und Baden-Württemberg den Einsatz von Balanced Scorecards erlebt, wie ich ihn nur selten in Unternehmen gesehen habe. Die Finanzämter sind ganz hervorragend in der Lage, ihren Erfolg als Behörde zu messen und auch den Erfolgsbeitrag der einzelnen Führungskräfte. Noch einen Schritt weiter geht die Bundesagentur für Arbeit. Die ersten Agenturen bedienen sich bei der Führung ihrer Agenturen des EFQM-Managementmodells. Die Erfolgsmessung ist dabei wesentlicher Bestandteil des Modells.

Für jede Organisation, die einen Zweck verfolgt, lassen sich Güte- und Leistungskriterien bestimmen, die eine Erfolgsmessung möglich machen.

Aufgaben der Führung – Führung als Beruf

Eine allgemeine Beschreibung der Aufgaben der Führung/ des Managements hat P. Drucker (Drucker verwendet den Begriff des Managements synonym) formuliert:

„Die fundamentale Aufgabe des Managements bleibt dabei stets dieselbe: Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, durch gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, die richtige Struktur und die richtige Anleitung in der Bewältigung von Veränderungen gemeinsam Leistung zu erbringen.“[3]

Aus dieser Zweckbindung von Führung heraus („gemeinsam Leistung zu erbringen“), kann man die wesentlichen Aufgaben von Führung beschreiben. Das Führungsrad benennt sieben Aufgaben (ohne Anspruch auf „Wahrheit“ oder Vollständigkeit), die durch Kommunikation als ein Element des Berufs „Führung“ vermittelt werden.

Was zu tun ist, ist somit klar. Wie diese Aufgaben zu erledigen sind, lassen Drucker und Malik klugerweise offen. Die Frage des „Wie“ ist in hohem Maße abhängig von der Persönlichkeit der Führung, der Geführten, der Situation u.v.a.m. Von daher ist es gerechtfertigt, Studien zum „idealen“ Führungsstil kritisch zu sehen. Dies gilt m.E. jedoch nicht generell für Studien zum Führungsstil, weil die Umstände, die Drucker mit „gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, die richtige Struktur und die richtige Anleitung“ umschreibt, sich im Zeitablauf durchaus fundamental ändern können.

Anders als Thönneßen meint, spricht m.E. daher nichts dagegen, dass die Beschreibung der Aufgaben von Führung zu einem Berufsbild „Führung(skraft)“ zusammengefasst wird. Getreu dem Motto (auch bei allen anderen Berufen) „Was macht eigentlich ein …“.

Das hat auch nichts – wie Thönneßen meint – mit einer Definition von Führung zu tun. Dessen Ausführungen tragen leider auch an dieser Stelle zu der eingangs angesprochenen Irritation bei: „Es werden stets die gleichen Aufgaben von Führungskräften betont: Die Führungskraft als Coach, Förderer, Ermöglicher, Dienstleister, Diener, Visionär, Motivator, Personalentwickler, Stratege, Entscheider, Moderator, Sinnstifter etc. Und es gibt immer noch Veröffentlichungen, die sich mit der „charismatischen Führungskraft“ beschäftigen.“

Man kann hier nur klarstellen: Thönneßen spricht nicht von Aufgaben einer Führungskraft, sondern vermischt

• andere Berufsbilder (Coach, Moderator), mit
• Fragen des „Wie“ der Aufgabenerfüllung (Förderer, Ermöglicher, Dienstleister, Diener, Sinnstifter), der
• Substantivierung von Aufgaben (Personalentwickler, Visionär, Stratege, Entscheider) und
• „Persönlichkeitsmerkmalen“, die von einer Führungskraft mutmaßlich erwartet werden (Motivator, charismatischen Führungskraft).

in unzulässigerweise.

Ausüben der Führung – Führungskraft oder autonomes Team

Geht man von der Gültigkeit des Eingangs besprochenen Grundsatzes aus, dass Führung notwendig ist, wenn Organisationen einen operationalisierbaren Zweck verfolgen – und das ist bei Unternehmen m.E. immer der Fall -, dann ist die Frage legitim, von wem Führung ausgeübt und die Führungsaufgaben wahrgenommen werden soll.

Klassischer Weise ist es die einzelne Führungskraft für ihre jeweilige Organisationseinheit, in vereinzelten Fällen werden Positionen auch von zwei Personen in Teilzeit geteilt (shared leadership). Für diese Zuweisung von Führungsaufgaben an Führungskräfte gibt es seit Jahrhunderten gute Gründe. Dass Thönneßen nur einen Grund sieht („Weil es nun mal Führungskräfte gibt, und die müssen schließlich ihre Daseinsberechtigung haben.“) erscheint schon fast ein wenig tragisch.

Alle Führungsaufgaben einer Organisationseinheit können natürlich – zumindest theoretisch – auch von verschiedenen Einzelpersonen oder autonom von Teams wahrgenommen werden. Die Frage, die sich stellt, lautet jedoch: Ist es die beste Art, wirksame Führung auszuüben? Oder lähmen sich Organisationen nicht selbst durch einen absurd hohen Koordinationsbedarf und Abstimmungsprozesse z.B. bei Zielkonflikten? Der Dokumentationsbedarf für die Rollen in holakratischen Strukturen stimmen mich da wenig optimistisch.

Auswirkung der Führung – die Verantwortung

„Führung ist Praxis und nicht so sehr eine Wissenschaft. Es ist nicht Wissen, sondern Ausführung. Diese Praxis basiert sowohl auf Wissen als auch auf Verantwortung.“[4]  Es „… ist mir kein Weg bekannt, wie man Verantwortung lehren kann. Es ist vielmehr eine Entscheidung, ein persönlicher Entschluss, für das, was man tut, einzustehen.“[5]

Thönneßen fragt, warum das nicht jeder selbst tun könne – Verantwortung übernehmen für die übernommenen Aufgaben, die getroffenen Entscheidungen, das erzielte Ergebnis? „Warum brauche ich jemanden, der für mich diese Verantwortung übernimmt? Das mag bequem sein, aber notwendig ist es nicht.“

Damit hat er zwar in der reinen Theorie Recht, aber es entspricht nicht der Lebenswirklichkeit, vielleicht noch nicht einmal dem menschlichen Naturell. Und was Thönneßen für die Führungskräfte ablehnt, nämlich die Zuweisung der Führungsaufgaben und die Verantwortung („Aber braucht man wirklich Menschen, die all die genannten Funktionen in sich vereinen? Geht das eigentlich wirklich? Warum muten wir einzelnen Menschen all das zu? Müsste es nicht völlig klar sein, dass kaum jemand in der Lage ist, in allen Bereichen Höchstleistungen zu erbringen?“) scheint es für ihn kein Problem zu sein, diese Aufgaben und diese Verantwortung jedem und jeder Mitarbeitenden zuzumuten.

Und natürlich benötigt man für die Ausführung der Tätigkeiten einer Führungskraft Ausbildung, Training und Coaching. Das Fehlen eines geordneten Ausbildungsganges in welcher Form auch immer, ist vielleicht eines der größten Versäumnisse in der modernen Wirtschaft. Die Feststellung von Malik gilt m.E. noch immer: „Im Grunde gibt es nach wie vor nur zwei Organisationen, die ihre zukünftigen Führungskräfte wirklich systematisch auf ihre Führungsaufgaben im engeren Sinne vorbereiten und nicht nur auf ihre sachlich-fachlichen Aufgaben: das sind die Armeen und die Kirche.“[6]

Dass junge Leute „auf Führungskarrieren keine Lust mehr haben“ stimmt mich daher nicht – wie Thönneßen – optimistisch, sondern erfüllt mich eher mit Sorge.

Fazit

Dass Führung keine Berufsgruppe sei, sondern „ein Konstrukt, um zu rechtfertigen, dass man Menschen in Positionen hievt, auf denen sie anderen Vorschriften machen und Macht über sie ausüben können, auf denen sie mehr Einfluss haben und mehr Einkommen erzielen können als andere“, ist nicht (nur) polemisch, sondern hinterlässt mich ein wenig traurig hinsichtlich der furchtbaren Erfahrungen, die Thönneßen mit Führung gemacht haben muss. Meiner Erfahrung entspricht das jedenfalls nicht.

Wo ich Thönneßen zustimmen kann, ist die durchaus zu beobachtende Fokussierung der Diskussion auf die Anforderungskataloge für Führungskräfte, die oftmals das Bild eines Universalgenies zeichnen. Vielleicht ist deshalb ein Bild in die Welt gekommen, dass Führungskräfte eine Kreuzung aus heroischem Feldherrn, einem Nobelpreisträger für Physik und einem begnadeten Entertainer sein müsse. Ohne irgendeiner Führungskraft nahetreten zu wollen: Dem Werkzeugmeister die Grundzüge der charismatischen Führung nahebringen zu wollen, hat schon komödiantische Züge. Auch die vermeintliche Forderung nach permanenter Spitzenleistung ist eine – im schlechtesten Wortsinne – Theorie und im Übrigen unmenschlich.

Die Führungskräfteentwicklung der Zukunft wird sich daher deutlich stärker auf Wirksamkeit, auf die Handlungs- und Umsetzungskompetenzen konzentrieren als dies in der Vergangenheit der Fall war. Nichts für Besser-Wisser, aber ideal für Besser-Macher.

„There are no secrets to success. It is the result of preparation, hard work, and learning from failure. (Colin Powell)

Das ist unser Denkansatz in der modernen Führungskräfteentwicklung. Unserem Facilitationkonzept liegt das Rubikon-Modell der Handlungsphasen nach Heckhausen zugrunde. Es trägt zentralen Herausforderungen einer Arbeitswelt im raschen Wandel Rechnung. Die Teilnahme an unseren Facilitationprogrammen schafft unmittelbaren Mehrwertwert für die Unternehmen, weil an unternehmerischen Zielen und Aufgabenstellungen gearbeitet wird.

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Überzeugen Sie sich selbst und rufen Sie uns an: 07478/ 2690 775.

Michael Kohlhaas

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[1] Malik, F (2006). Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit (Neuauflage). Frankfurt Main: Campus Verlag GmbH

[2] Rosenstiel, L.v. (1999): Grundlagen der Führung. In: Rosenstiel, L.v.; E. Regnet & M.E. Domsch (Hg.). Führung von Mitarbeitern. 4. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 412

[3] Peter F. Drucker (Management – Das Standardwerk komplett überarbeitet und erweitert. Band 1 Seite 62, Campus Verlag Frankfurt/ New York, 2009)

[4] Peter F. Drucker (Management – Das Standardwerk komplett überarbeitet und erweitert. Band 1 Seite 55, Campus Verlag Frankfurt/ New York, 2009)

[5] Nach Malik, F. (2006). Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit, Frankfurt/ Main, Campus Verlag, S. 72

[6] Malik, F. (2006). Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit, Frankfurt/ Main, Campus Verlag, S. 68