Brilliant jerks  – Fachlich Top, „menschlich schwierig“

Michael Kohlhaas

Wer kennt Sie nicht, die Geschichten von Führungskräften, die fachlich über jeden Zweifel erhaben sind und zum Teil hervorragende Ergebnisse erzielen. Auf der anderen Seite leiden die Mitarbeiter unter solchen Führungskräften, weil sie als „menschlich schwierig“ gelten, was die Sache oft nur sehr freundlich umschreibt. Andere reden in diesem Zusammenhang von toxischen Führungskräften.

Wie in der Medizin, gibt es zwei möglichen Formen des Umgangs mit diesen „Brilliant Jerks“ (sehr frei übersetzt: „Brillante Arschlöcher“): Prävention und Therapie.

Eine idealtypische Beschreibung dieses Phänomens finden sie hier: https://www.impulse.de/management/personalfuehrung/brilliant-jerks/7609236.html , allerdings ohne auf die Frage einzugehen, wie Unternehmen damit umgehen sollten.

  1. Prävention

Am besten ist es natürlich, wenn solche Menschen gar nicht erst in Führungspositionen gelangen. Ein Klassiker unter den Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl  ist es, dass die beste Fachkraft zur Führungskraft befördert ist. Dabei wird bewusst oder unbewusst ignoriert oder billigend in Kauf genommen, dass die bisherigen Qualifikation keine oder nur relativ geringe Vorhersagekraft für den Erfolg der Person als Führungskraft haben.

Daher bedarf es – insbesondere bei der erstmaligen Ernennung – bei der Führungskräfteauswahl professioneller Methoden der Eignungsdiagnostik.

Mit dem kritischen Blick auf den bisherigen Werdegang, der Durchführung von strukturierten Interviews sowie dem Einsatz von validen Persönlichkeitstests wie zum Beispiel das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) ist man – mit hoher Wahrscheinlichkeit – auf der sicheren Seite.

Auch der Einsatz von neueren Ansätzen, wie zum Beispiel Führungskraft auf Zeit oder Führungskraft auf Probe, vermindern das Risiko von teuren Fehlbesetzungen

2. Therapie

Anders und in der Regel schwieriger gelagert ist der Fall, wenn der „Brilliant Jerk“ schon an Bord ist. In einem ersten Schritt geht es darum, diese Personen zu identifizieren. Dies ist weniger trivial als es sich anhört. Sicher, die betroffenen Mitarbeiter*innen können mit jeder Menge Horrorgeschichten aufwarten. Allerdings erzählen sie diese nicht offen und/ oder nicht an den richtigen Stellen. Und so bleiben die Entscheider in Sachen Personal oftmals ahnungslos. Hier ist nun Führungs- und HR-Arbeit gefragt.

Unternehmen sollten sicherstellen, dass es geeignete Feedback- und Beurteilungssysteme für Führungskräfte gibt. Diese Systeme sollten in einer hinreichenden Tiefe zwei wesentliche Aspekte abdecken:

  1. die Leistungsdimension
  2. die Verhaltensdimension (Führungsverhalten und Werte).

Beide Dimensionen sollten bei der Beurteilung von Führungskräften gleichwertig nebeneinander stehen. Jack Welch unterschied in seinem Beurteilungssystem bei General Electric vier typisierte Verhaltensalternativen von Führungskräften. Es geht um die Frage, ob sie einerseits Leistung erbringen und ob sie andererseits die geforderten Werte leben und das erwartete Führungsverhalten an den Tag legen. Vier Kombinationen werden unterschieden:

a. Leistung zu niedrig, Werte werden nicht gelebt (unten links):


Das ist der einfachste Fall. Wenn Leistungs- und Werteorientierung (zu) niedrig sind, sollten Sie sich schleunigst von dem Mitarbeiter trennen.

b. Leistung zu niedrig, Werte werden gelebt (unten rechts):

In diesem Fall schlägt Jack Welch vor, dem Mitarbeiter eine zweite oder dritte Chance zu geben, ggfs. in einer anderen Position. Erbringt er dort auch zu wenig Leistung, empfiehlt Welch die Trennung.

c. Leistung hoch, Werte werden gelebt (oben rechts):

Die ‚Traumkombination‘, die sich Unternehmenslenker wünschen. Fördern Sie diese Mitarbeiter wo immer es gut. Die Besten aus dieser Gruppe werden für Aufgaben und Projekte mit höherer Verantwortung vorgesehen und/ oder auf Positionen mit höherer Linienverantwortung befördert.

d. Leistung hoch, Werte werden nicht gelebt (oben links):


Diese Mitarbeitergruppe stellt die eigentliche Herausforderung dar, an der viele Unternehmen scheitern. Jack Welch vertritt eine klare Meinung, wie Führungskräfte mit dieser Gruppe umgehen sollten und welchen Fehler viele Unternehmen und Vorgesetzte hier begehen.

Wie würden Sie entscheiden? Schreiben Sie Ihre Meinung!

Fazit

Kein Unternehmen ist den „Brilliant Jerks“ ausgeliefert. Aber es braucht professionelle Werkzeuge und deren konsequente Anwendung und Umsetzung, sowohl bei der

  • Personalauswahl, als auch bei der
  • Führungskräftebeurteilung.

    Michael Kohlhaas

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