Nachhaltig ist eine Entwicklung dann, wenn sie die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.[1]

Deshalb muss jedes Unternehmen zwei Kulturen gleichzeitig und ausgewogen umsetzen. Einerseits eine Leistungs- und Qualitätskultur, sonst verliert man den Kunden und/ oder die wirtschaftliche Daseinsberechtigung. Anderseits muss das Unternehmen auch eine Wertschätzungskultur pflegen. Und beide Kulturen hängen eng zusammen. Wenn die Menschen unzufrieden sind, werden sie auf Dauer weder Leistung noch Qualität bringen.

Eine gute Führungskultur muss beide Aspekte der Unternehmenskultur zusammenbringen.

Eine in diesem Sinne nachhaltige Führungskultur (Sustainable Leadership Culture) erfüllt auch selbst die Anforderungen an eine Nachhaltigkeitsstrategie, bei der die doppelte Wesentlichkeit der Themen im Zentrum der Betrachtung steht. Zwei Perspektiven helfen dabei, die eigene Geschäftstätigkeit und die Führungskultur mit ihren Auswirkungen zu verstehen und diese für das eigene Unternehmen zu beurteilen:

1. Die Nachhaltigkeitsrelevanz der Themen (inside-out Perspektive)

Für diese Perspektive widmen Sie sich der Nachhaltigkeitsrelevanz Ihrer Themen entsprechend der drei Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung: Ökonomie, Ökologie und Soziales, z.B. entsprechend den  GRI-Standards.[2]

Für diese inside-out Perspektive beantworten Sie die Frage: Auf welche Themen sollte sich Ihr Unternehmen angesichts seiner Auswirkungen auf Mensch und Natur konzentrieren? Z.B.: Wie hoch ist der Einfluss der Führungskultur auf die Mitarbeiter und damit indirekt auf die Unternehmensleistung?

2. Die Geschäftsrelevanz der Nachhaltigkeitsthemen (outside-in Perspektive)

Im zweiten Schritt analysieren Sie die Relevanz der einzelnen Themen für Ihr Geschäftsmodell (outside-in Perspektive): Wie beeinflussen die Nachhaltigkeitsthemen die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens? Z.B.: Wie hoch ist der Einfluss der Führungskultur auf die von Ihren Mitarbeitern wahrgenommene Attraktivität als Arbeitgeber.

In einer nicht repräsentativen Umfrage unter Führungskräften in LinkedIn schätzen die Teilnehmer die o.a. Fragen nach dem Einfluss der Führungskultur als sehr hoch ein (im Durchschnitt 8,7 auf einer Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 10 = „Stimme voll und ganz zu“). Damit scheint die Frage der Wesentlichkeit dieses Themas für diesen Personenkreis eindeutig klar zu sein.

Wichtiger ist es natürlich, Ihre ureigensten Interessengruppen einzubeziehen. Eine Befragung Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter zur Führungskultur in Ihrem Unternehmen bringt Ihnen Gewissheit zur Qualität der Führung in Ihrem Unternehmen.

Unser Führungsbarometer haben wir im Jahr 2022 völlig neu überarbeitet. Es repräsentiert den Stand der Führungsforschung nach dem Full Range of Leadership Model[3] und untersucht darüber hinaus noch weitere relevante Facetten zur Führungskultur.

Nutzen Sie unsere langjährige Expertise mit unserem Führungsbarometer. Sustainable Leadership: mehr Erfolg und höhere Attraktivität als Arbeitgeber.

■ Michael Kohlhaas

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Hier finden Sie erste Anregungen, um Ihre Führungsprozesse zu professionalisieren.

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[1] vgl. GRI 101: Grundlagen (GRI = Global Reporting Initiativen) in Anlehnung an World Commission on Environment and Development. „Our Common Future“. Oxford: Oxford University Press, 1987, S. 43

[2] https://www.globalreporting.org/how-to-use-the-gri-standards/gri-standards-german-translations/ : „Die GRI-Standards repräsentieren die globale beste Praxis für die öffentliche Berichterstattung zu verschiedenen ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen“

[3] Bass, B.M. & Avolio, B. (1990). Transformational Leadership Development. Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto