Die nachfolgenden Gedanken wurden inspiriert durch einen Post von Laura Bornmann auf LinkedIn. Bornmann war in verschiedenen Funktionen bei der REWE in Dortmund tätig und ist nun u.a. Managing Director STARTUP TEENS & GenZ Talents. Ihre Themen sind u.a. Future of Work, New Leadership „Generationen-Brückenbauerin“.

Eine Replik auf @LauraBornmann auf LinkedIn.

Für Bornmann persönlich werden die folgenden 5 Themen im Jahr 2023 für HR relevant sein:

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7015980638348443648/ :

1 # Neue Führung

2 # Junge Generation

3 # Hire for attitude, train for skills

4 # Resilienz

5 # Mut

Zwei Anmerkungen vorab:

1. Begründet werden diese Schwerpunkte – sinngemäß – mit „noch nie dagewesenen Herausforderungen“, weswegen dies oder jenes „völlig neu gedacht“ werden müsse. Worin genau die Herausforderungen bestehen und was das Neu-Denken konkret bedeutet, bleibt völlig unklar. So beschreiben die o.a. Themen, die Bornmann in kurzen Statements inhaltlich erläutert,  operative Selbstverständlichkeiten des HR-Geschäfts (# 3 bis 5), oder fokussieren einseitig auf die durchaus notwendigen „Humanen Arbeitsbedingungen“ (# 1 und 2), ohne das Spannungsfeld zur erforderlichen Leistungskultur auch nur zu anzudeuten.
   
2. „HR-Themen“ als „HR-Strategie“?
   Gegenstand der unternehmerischen Strategiearbeit ist die Erarbeitung einer Businessstrategie, die idealerweise aus der Unternehmensmission (Purpose) abgeleitet wird. Im Mittelpunkt stehen dabei der Kunde und die hinreichende Berücksichtigung der wirtschaftlichen Erfordernisse des Unternehmens. Alle anderen #Strategien (HR-Strategie, Beschaffungsstrategie u.a.) sind Derivate, also abgeleitete Strategien, die den alleinigen Zweck haben, die Umsetzung der Businessstrategie zu unterstützen. HR-Themen sind also höchst unternehmensspezifisch und von daher bin ich generell skeptisch, ob es „die x HR-Themen 2023“ überhaupt geben kann.

Gleichwohl gibt es Entwicklungen (Megatrends), die das Businessmodell und die #Unternehmensstrategie beeinflussen und damit auch die HR-Themen bestimmen. M.E. sind aktuell folgende Trends relevant:

• #Nachhaltigkeit (stellvertretend für die Entwicklung der Werte allgemein)
• #Demografische Entwicklung
• #Digitalisierung

Hieraus ergeben sich zukunftsorientiert folgende Handlungsfelder:

• Sicherstellung der erforderlichen (zukünftigen) Belegschaft
  
  Das geht weit über „Hire for attitude“ hinaus. Es geht hier zunächst um die rein quantitative Personalplanung im strategischen Planungshorizont, um die Strategie umsetzen zu können. Der Einsatz moderner Technologie kann den Personalbedarf nicht unerheblich beeinflussen. HR könnte in diesem Kontext die  Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen moderieren.

• Kompetenzmanagement
  
  In Anbetracht der neuen Herausforderung ist das Kompetenzmanagement selbstverständlich kontinuierlich anzupassen. Dies gilt sowohl für (zukünftige) fachliche Kompetenzen („train for skills“, digitale Fähigkeiten), als auch für alle anderen Kompetenzbereiche (Mut, Resilienz u.v.a.m.).

• Sustainability Management
  
  In diesem Bereich könnte HR m.E. am stärksten Nutzen für das Gesamtunternehmen stiften.

Weite Bereiche der sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeit sind ohnehin HR-Geschäft. Insbesondere in den Bereichen Governance und Führungskultur kann jedoch HR – ohnehin ressortübergreifend unterwegs – eine maßgebliche Rolle spielen.

Das geht weit über Bornmann’s „Neue Führung“ (Vermeidung von Führungskräften, die den Menschen Energie rauben) hinaus. Ich habe hierzu erste Gedanken unter dem Stichwort „Sustainable Leadership“ geschrieben:

https://erfolgsfaktormanagementimmittelstand.com/2022/12/20/4690/

Fazit:

Die Arbeit von HR wird sich auch in Zukunft auf den Menschen konzentrieren. Das Thema Nachhaltigkeit, welche das „Sustainable Leadership“ einschließt, bietet HR eine hervorragende Gelegenheit, mit einem holistischen Ansatz der Unternehmensführung die „Licence to operate“, die akzeptierte Daseinsberechtigung eines Unternehmens am Markt, sicherzustellen.

 ■ Michael Kohlhaas

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Darüber entwickeln wir Führungskräfte zeitgemäß, bevorzugt auf der Erkenntnisbasis unseres Sustainable-Leadership-Barometers.

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