Technologischer Fortschritt, neuartige Geschäftsmodelle, die wieder spürbarere demografische Entwicklung – um da mithalten zu können, führen Unternehmen ein Transformations-Projekt nach dem nächsten durch. Ihre Kompetenz für solche Veränderungen scheint dadurch aber nicht zu steigen – im Gegenteil.

Studienergebnisse zeigen: Unternehmenskultur ist der Schlüssel

„In 95 Prozent der deutschen Firmen lief in den vergangenen Monaten mindestens ein Veränderungsprojekt. Viele von diesen waren allerdings nicht von Erfolg gekrönt – und die Erfolgsquote sackt immer weiter ab.“ Das war das Kernergebnis einer Studie (2016), die das Beratungsunternehmen Mutaree zusammen mit dem Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München durchgeführt hat. Ich sehe keine Anhaltspunkte dafür, dass sich die Dinge in den letzten Jahren zum Besseren entwickelt hätten.

Einen Grund für den sinkenden Change-Erfolg verortet die Studie in der Unternehmenskultur: Während 2010 mehr als 80 Prozent angaben, dass die eigene Kultur Veränderungen unterstützt, waren es 2014 nur noch 65 Prozent und im Jahr 2016 lediglich knapp 50 Prozent.

Disruptive und komplexe Veränderungsnotwendigkeiten machen neue Vorgehensweisen notwendig, die mehr Selbstorganisation und weniger Hierarchie erforderlich machen – und damit mehr Eigenverantwortung aller Beteiligten und ein Loslassen durch die Führung. Das Erfordernis, die Formen der Zusammenarbeit zu verändern sowie die Bedeutung der inneren Haltung – neudeutsch: Mindset – nehmen auf allen Ebenen zu. Vereinfacht dargestellt, basiert der Teil der Unternehmensleistung, der sich mit der Führungsqualität erklären lässt, auf einer Kombination aus Ergebnisorientierung und Mitarbeiterorientierung in der Führungsarbeit.

Achte auf Deine Gedanken,

denn sie werden zu Worten.
Achte auf Deine Worte, denn sie werden zu Handlungen.
Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden zu Gewohnheiten.
Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter.
Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal.

Nun wissen wir spätestens seit dem Kulturebenenmodell von Edgar Schein, dass Strukturen und Prozesse nichts anderes sind als Artefakte, also Ergebnisse von unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen. Sie folgen in der gedanklichen Abfolge dem o.a. Zitat aus dem Talmud, wobei man „Gedanken“ sehr frei mit „Mindset“ in eine moderne Sprache übersetzen könnte.

Wenn ein Unternehmen also eine Transformation hin zu neuen Strukturen und  Prozessen vornehmen will, wird das nicht ohne Änderung dieses Mindsets machbar sein. Oder um es mit Albert Einstein zu sagen: „ Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

Jeder Transformationsprozess und jeder Veränderungsprozess muss und wird zwingend mit einer Transformation und einer Veränderung der Denkweisen einhergehen.

Führungskultur ist entscheidend

Entscheidend für das Gelingen solcher Prozesse ist die Führungskultur das Mindset der Unternehmensführung. Wenn das so ist, dann benötigen die Unternehmen auch in diesem Bereich einen Impuls, einen „Sense of Urgency“, der eine Veränderung auslöst.

Oft zitiert wird in diesem Zusammenhang die Geschichte von Upstalsboom, Die Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG mit rund 650 Mitarbeitern ist einer der führenden Ferienanbieter an der Nord- und Ostsee. Eine im Jahr 2010 durchgeführte Mitarbeiterbefragung war Ausgangspunkt für einen Kulturwandel bei Upstalsboom, der alles veränderte. „Wir brauchen einen anderen Chef als Bodo Janssen“, war nur eine von vielen kritischen Stimmen aus der Mitarbeiterschaft, die ihn, Bodo Janssen, sehr betroffen gemacht haben. Die Mitarbeiter fühlten sich schlecht geführt.

Ziel des Transformations- bzw- Veränderungsprozesses ist eine Führungskultur, die – als Konstante – mit einer werteorientierten Führungsphilosophie Top-Unternehmensleistungen ermöglichen. Variabilität und Flexibilität ist in allen Bereichen zu gewährleisten, in denen dies aufgrund von Trends, Wertewandel, technologischem Wandel u.ä. erforderlich ist.

Machen Sie die Bestandsaufnahme Ihrer Führungskultur jetzt!

Unser Führungsbarometer (100 PersEnt FVI-KMU® FührungsVerhaltensInventar) wurde vor rund 10 Jahren entwickelt und war schon immer als Fragebogen konzipiert, mit dem die Führungsqualität von Unternehmen in allen wesentlichen Dimensionen analysiert wird.

Wir haben unser Führungsbarometer für Sie runderneuert. Die jüngsten Entwicklungen und Forschungsergebnisse sind in die Überarbeitung des Führungsbarometers eingeflossen. Mit nur 78 Items (Fragen und Statements) und 14 Kategorien, decken wir alle Felder ab, die für einen Führungserfolg relevant sind.

Geblieben ist die konsequente Ausrichtung des Führungsbarometers auf die fundamentale Aufgabe der Führungsfunktion: Es geht darum, Mitarbeiter*innen in die Lage zu versetzen, durch gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, die richtige Struktur und die richtige Anleitung in der Bewältigung von Veränderungen gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. (In Anlehnung an Drucker, P.F. (2009)

■ Michael Kohlhaas

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Hier finden Sie erste Anregungen, um Ihre Führungsprozesse zu professionalisieren.

Die 100PersEnt GmbH hat sich auf das Thema Führung im Mittelstand fokussiert.

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Darüber hinaus bieten wir auch Werkzeuge im Umfeld der Führungskräfteentwicklung an: vom Online-Angebot zur Eignungsdiagnostik von Führungskräften (BIP), über die Analyse des Führungsverhaltens (LSA) bis hin zum Coaching, gerne auch als Online-Coaching.

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Verwendete Literatur

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range of leadership development programs: Basic and advanced manuals. Binghamton: Bass, Avolio & Associates.

Bass, B. M./Riggio, R. E. (2006): Transformational Leadership, 2. Aufl., Mahwah.

Drucker, P.F. (1998). Die Praxis des Managements. Düsseldorf: Econ Verlag

Drucker, P.F. (2009): Management – Das Standardwerk komplett überarbeitet und erweitert. Band 1 Seite 62, Campus Verlag Frankfurt/ New York, 2009.

Heckhausen, J. & Heckhausen, H. (Herausgeber) (2006). Motivation und Handeln. Dritte, überarbeitete und aktualisierte Auflage, Heidelberg: Springer Medizin Verlag

Kluckhohn, C. (1951). Values and value-orientation in the theory of action: An exploration in definition and classification. In: T. Parson & E. Shils (Hrsg.). Toward a general theory of action. Cambridge, Mass.: S. 388 – 433

Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs: Prentice Hall

Luhmann, N. (2014). Vertrauen. 5 Auflage. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.

Malik, F (2006). Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit (Neuauflage). Frankfurt Main: Campus Verlag GmbH

Pundt, A. (2017). Leadership Style Assessment (LSA). In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 61 (3) , Seite 152 – 158. Göttingen: Hogrefe Verlag.

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