Neues Jahr – neue gute Vorsätze. Wir haben uns zum Jahreswechsel zahlreiche Studien zur Entwicklung von Organisationen und Führung angeschaut. Die Veränderungen und Trends sind hoch spannend. Es zeichnen sich einige Themen ab, die auch auf unserer Agenda für das Jahr 2022 stehen. Es geht darum, die Menschen (wieder) in den Mittelpunkt der Führungskultur zu stellen.

Zwei Jahre Pandemie haben den Menschen in den Unternehmen viel abverlangt. Aber es sind dabei auch großartige Erfahrungen gemacht worden: flexiblere Organisationsformen, die sich mehr an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren. Es geht um flachere Hierarchien, mehr Selbstverantwortung sowie Flexibilisierungen im Hinblick auf Arbeitszeit und Arbeitsort. Die Aufzählung könnte noch fortgesetzt werden.

Es ist bereits heute absehbar, dass es ein Zurück zum Status quo ante nicht geben wird. Jetzt geht es darum, dieses Neue Normal zu festigen und den eingeschlagenen Weg weiterzugehen. Da gibt es noch viel zu tun, vor allem für die Führungsansätze.

Trends in der Führungs- und Personalarbeit

Dies gilt umso mehr, als uns alle Indikatoren anzeigen, dass wir vor einem historischen Mangel an Arbeitskraft stehen. Der Arbeitsmarkt ist nahezu leergefegt. Bereits jetzt fehlen in Deutschland laut der Bundesagentur für Arbeit etwa 1,2 Millionen Arbeitskräfte, davon zwei Drittel Fachkräfte. Gerade in der IT-Branche ist das längst ein kritisches Thema.

Führungskräfte, Talente und vor allem Frauen zeigen eine hohe Wechselbereitschaft. Ein zu erwartendes starkes Wachstum und die anstehenden Transformationen in einigen Schlüsselbereichen unserer Wirtschaft werden mit zum Teil extremen Ressourcen-Mangel bewältigt werden müssen. Mitarbeiter sind daher so wertvoll wie nie zuvor. Führungsqualitäten werden zu einem „USP“ am Arbeitsmarkt.

Der Umgang mit den Menschen im Unternehmen wird absolut erfolgskritisch. Das geht über den War of Talents, den wir schon seit Jahren kennen, deutlich hinaus. Die attraktivsten Unternehmen werden die Nase vorne haben.

Welche Trends zeichnen sich ab:

• Hybrides Arbeiten wird normal: Arbeiten im Büro wird niemals mehr so sein, wie zuvor.
• Der Mensch im Mittelpunkt: Neben der Professionalisierung der Customer Experience wird der Ausbau einer Employee-Experience zur Schlüsselaufgabe.
• Mehr Selbstbestimmung erfordert klare Spielregeln. Klare Strukturen und Prozesse sowie eine deutlich verbesserte Methoden-Kompetenz und neues Führungsverhalten – darauf wird es ankommen.

Unternehmen müssen sich sichtbar und spürbar um ihre Mitarbeitenden bemühen und deren Interessen angemessen berücksichtigen. Die Menschen erwarten wertebasierte Arbeitgeber, die sich kümmern und die Nachhaltigkeit ernst nehmen.

Die neue Arbeitswelt

Zur hybriden Arbeitswelt an dieser Stelle nur soviel: Es wird darum gehen, die Arbeitswelt digital und physisch auf den neuesten Stand zu bringen – mit einem wirklich flexiblen Arbeitsplatzdesign und einer noch leistungsfähigeren IT-Unterstützung. Der klassische Schreibtisch als Allround-Arbeitsplatz hat ausgedient. Der mobile Arbeitsplatz für Einzelarbeit wird in die neue, lebensnahe Bürolandschaft eingebunden. Selbst die Kantinen werden zu Kommunikations- und Genussoasen. Das Ziel ist es, dass die Menschen gerne, mit Sinn und zur Inspiration ins Büro kommen.

Employee Experience: Dabei geht es um ein integriertes, crossfunktionales Arbeitserlebnis im Unternehmen. Das ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Stellschrauben gibt es viele: Sinnerfülltes Arbeitserlebnis, positive Arbeitsatmosphäre, Fokus auf Produktivität und Gesundheit, eine leistungsfähige Arbeitsinfrastruktur, Karriereperspektiven und langfristiges Vertrauen in das Unternehmen, IT-Infrastruktur und Performance Management.

Und dann ist da noch die Transformation des Führungsverhaltens durch mehr selbstbestimmte Zusammenarbeit. Viele verwechseln dies mit kompletter Freiheit. Aber mehr Selbstbestimmung erfordert auch mehr Disziplin und mehr unternehmensweite Routinen. Die Menschen genießen neu entstandene Freiräume, in denen sie eigene Entscheidungen treffen können. Aber es gibt einen Preis dafür: die konsequente Anwendung von standardisierten Methoden. Ein Beispiel ist die konsequente Fokussierung auf die Unternehmensziele z.B. mit Hilfe der Hoshin-Kanri-X-Matrix, mit strategischen Reviews alle drei Monate, und weiteren täglichen, wöchentlichen und monatlichen Routinen, mit denen das operative Geschäft gesteuert wird.

Unser neues Führungsbarometer

Für Beschäftigte ist klar, was sie sich von ihren Vorgesetzten wünschen. Einer aktuellen Analyse zufolge sind es vor allem drei Werte:

• Vertrauen gegenüber ihren Beschäftigten,
• Wertschätzung für deren Einsatz und die
• offene und transparente Art der Information.

Weniger gut kommt es an, wenn Chefs jeden Fehler kritisieren, generell unangemessene Kritik üben, Angestellte klein halten oder gar im Stich lassen.

Das ist das Ergebnis einer aktuellen Analyse der KOF Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich auf der Grundlage von knapp 74.000 Bewertungen auf der Arbeitgeber-Bewertungsplattform Kununu. Dabei konnten Beschäftigte unter einer Reihe von Wertbegriffen die auswählen, die sie in ihrem Unternehmen am stärksten wahrnehmen. 40 davon waren dem Bereich „Führung“ zuzuordnen. Für jeden davon untersuchten die Forscher, wie sehr die Nennung des jeweiligen Wertbegriffes die Wahrscheinlichkeit erhöht oder verringert, dass die Befragten mit ihren Führungskräften zufrieden sind.

Abb. 1: Auswirkung von Führungsverhalten auf Mitarbeiterzufriedenheit (^© kununu)

Unser Führungsbarometer (100 PersEnt FVI-KMU® FührungsVerhaltensInventar) war schon immer als Fragebogen konzipiert, mit dem die Führungsqualität Ihres Unternehmens in allen wesentlichen Dimensionen analysiert wird.

Wir haben unser Führungsbarometer für Sie runderneuert. Die jüngsten Entwicklungen und Forschungsergebnisse sind in die Überarbeitung des Führungsbarometers eingeflossen. Geblieben ist die konsequente Ausrichtung des Führungsbarometers an der fundamentalen Aufgabe der Führungsfunktion: Es geht darum, Mitarbeiter*innen in die Lage zu versetzen, durch gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, die richtige Struktur und die richtige Anleitung in der Bewältigung von Veränderungen gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. (In Anlehnung an Peter F. Drucker: Management – Das Standardwerk komplett überarbeitet und erweitert. Band 1 Seite 62, Campus Verlag Frankfurt/ New York, 2009)

Abb. 2: Leistungs-Isolinien des Unternehmens in Abhängigkeit vom Führungsverhalten (© 100PersEnt)

Keine der anstehenden Aufgaben ist einfach. Auf Bewährtes kann zurückgegriffen werden, Vieles ist neu und zu integrieren. Aber eines scheint mir klar: Die 20er Jahre werden ein Aufbruch in eine neue Arbeitswelt – spannend, herausfordernd und lohnend.

■ Michael Kohlhaas

Verwendete Literatur

• Malorny, Christian (1999). TQM umsetzen. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag
• Kudernatsch , Daniela (2019). Hoshin Kanri Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag

Sie wollen effizienter und agiler werden? Sie planen die Verbesserung ihres Managementsystems und Ihrer Managementstrukturen? Sie wollen Ihre Führungskräfte dahingehend entwickeln, dass Sie neben der Effizienz im Tagesgeschäft offen für Veränderungen sind und mit Unsicherheit umgehen können? Dann rufen Sie uns an: 07478/ 2690 775. Wir beraten Sie gerne.

Hier finden Sie erste Anregungen, um Ihre Führungsprozesse zu professionalisieren.

Die 100PersEnt GmbH hat sich auf das Thema Führung im Mittelstand fokussiert.

Schwerpunkte unserer Arbeit sind die Strategieentwicklung und die Strategieumsetzung im Mittelstand – von der punktuellen Beratung bis hin zum Leadership Process Owner (LPO).

Darüber hinaus bieten wir auch Werkzeuge im Umfeld der Führungskräfteentwicklung an: vom Online-Angebot zur Eignungsdiagnostik von Führungskräften (BIP), über die Analyse des Führungsverhaltens (LSA) bis hin zum Coaching, gerne auch als Online-Coaching.

Wenn Sie ein unverbindliches Kennenlerngespräch vereinbaren möchten, stehe ich Ihnen gerne unter m.kohlhaas@100persent.de oder telefonisch unter 07478/ 2690 775 zur Verfügung.

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