Führungs- und Unternehmenskultur machen sich bezahlt

Was macht Unternehmen erfolgreich? Viele Unternehmer*innen glauben: Strategie, Führung und Prozesse. Und sie haben Recht. Aber ein Erfolgsfaktor, der viel mehr Gewinn einbringt, bleibt nicht selten unter dem Radar:  eine gute Führungs- und Unternehmenskultur. Dies zeigt – wieder einmal – eine neue Studie.

Von Michael Kohlhaas

11.08.2021

Unternehmenserfolg hat nicht nur eine Ursache. Unternehmenserfolg durch gute Führungs- und Unternehmenskultur: Das hängt allerdings enger zusammen, als viele Führungskräfte glauben.

Unternehmen, die profitabel wachsen wollen, sollten vor allem auf eine gute Führungs- und Unternehmenskultur setzen. So kann man grob zusammengefasst die Ergebnisse der Studie Aligning Culture with the Bottom Line: How Companies Can Accelerate Progress von Heidrick Consulting, einem Geschäftsbereich der Personalberatung Heidrick & Struggles, zusammenfassen.

Die Befragung von weltweit 500 Vorstandschefs, darunter 50 aus großen deutschen Unternehmen, zeigt: Unternehmen, deren Chefs die Führungs- und Unternehmenskultur ganz oben auf der Liste der Erfolgsfaktoren sehen, erzielen ein doppelt so hohes Wachstum wie die, die das nicht tun.

Heidrick Consulting befragte Vorstandsvorsitzende von Konzernen mit einem Umsatz von mehr als 2,5 Milliarden US-Dollar (gut 2,12 Milliarden Euro) aus neun führenden Wirtschaftsnationen (USA, China, Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Spanien, Kanada, Brasilien und Australien) darüber, wie aus ihrer Sicht Kultur und wirtschaftlicher Erfolg zusammenhängen.

Grundvertrauen und Respekt

»Bei der Unternehmenskultur sind verschiedene Aspekte wichtig: Gibt es ein Grundvertrauen? Wie geht man mit Fehlern um? Ist mir klar, wofür ich meinen Beitrag leiste? Werden meine Ideen gehört? Gibt es eine grundlegende Bereitschaft, sich zu engagieren, einander zu helfen und Wissen zu teilen?«, erläutert Studien-Co-Autor Jens Vogt, Partner von Heidrick Consulting.

Die überwiegende Mehrzahl der befragten deutschen Vorstandsvorsitzenden gab an, dass sie das Thema Führungs- und Unternehmenskultur in den vergangenen drei Jahren als Schlüsselpriorität behandelt haben.

So weit so gut zum sozial erwünschten und erwartbaren Lippenbekenntnis.

Werde allerdings gefragt, so Vogt, welche Faktoren für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind, dann fanden die meisten CEOs, dass Strategie, Führung, Prozesse und Regeln entscheidend sind. Die Ergebnisse der Studie belegen allerdings, dass das so nicht stimmt und dass die Führungs- und Unternehmenskultur entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Je stärker die Führungs- und Unternehmenskultur, desto größer das Wachstum.

„Culture eats strategy for breakfast“. Das berühmte Zitat von Peter F. Drucker war seinerzeit schon richtig und wird immer wieder durch aktuelle Studien wie der Vorliegenden belegt.

Führungs- und Unternehmenskultur; in Anlehnung an das Kulturebenenmodell von E. Schein

Es sei erstaunlich, wie viele Firmen das eigentlich wissen, aber viel zu wenig daraus machen. Denn dieselben CEOs antworteten auf die Frage, was die wichtigsten Treiber des finanziellen Erfolgs seien, zumeist mit »Strategie« (weltweit 51 Prozent, in Deutschland 48 Prozent), »Führung« (39 Prozent, in Deutschland 38 Prozent) und »Prozess und Regeln« (38 Prozent, in Deutschland 36 Prozent). Die Führungs- und Unternehmenskultur war bei den meisten nicht in der Top 3-Liste.

Die Studie filterte nun jene sog. Culture accelerators heraus, deren CEOs befanden: Wirtschaftlicher Erfolg hängt mit Investitionen in die Führungs- und Unternehmenskultur zusammen. Das waren in Deutschland immerhin 14 Prozent – weltweit ist das die dritthöchste Quote nach den USA (18 Prozent) und Kanada (16 Prozent).

Über drei Jahre gemessen erreichten die Unternehmen der Culture accelerators ein Wachstum von 9,1 Prozent – die anderen Unternehmen kamen nur auf 4,4 Prozent. »Je intensiver CEOs kulturelle Aspekte konsequent in die Organisation tragen, desto besser kann sich deren finanzielle Leistungsfähigkeit entwickeln«, sagt Vogt.

Genauso, wie man sich nicht nicht verhalten kann, so wenig kann man Führungs- und Unternehmenskultur vermeiden. Sie entsteht sowieso – man kann sie hinnehmen oder aber aktiv so gestalten, dass sie die Menschen und deren Leistungsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft positiv prägen. Wer Führungs- und Unternehmenskultur allerdings nur als Projekt in die Personalabteilung delegiert, ist schon so gut wie gescheitert. Das muss ganz oben aufgehängt sein. Es gibt den »shadow of leadership«: Wer als oberste Führungskraft im Rampenlicht steht, wirft einen langen Wirkungsschatten. Wie sich das Topmanagement im Flur, in Meetings, in Einzelgesprächen verhält, ist von ausschlaggebender Bedeutung für die Führungs- und Unternehmenskultur.

Führungs- und Unternehmenskultur implementieren

Es gibt eine Vielzahl von Hebeln dafür, wie sich eine Führungs- und Unternehmenskultur gut verankern lässt: Ein wesentlicher Hebel ist die Personalauswahl, sowohl von intern als auch von extern. Mit den Worten des Stanford-Professors Robert Sutton: Eine Hauptaufgabe der Personalabteilung muss es sein, die Führungsetagen „arschlochfrei“ zu kriegen.

Ein weiterer Hebel ist die Feedbackkultur. Eine Bewertung der Führungs- und Unternehmenskultur ohne die Sicht der Geführten einzubeziehen ist Ressourcenverschwendung. Mitarbeiterbefragungen und strukturierte Führungsfeedbacks können als Diagnosetool Wunder bewirken.

Im Nachgang zu solchen Organisationsdiagnosen werden oftmals Prozesse und Strukturen angepasst, um gewünschtes Verhalten wahrscheinlicher werden zu lassen. Das Coaching von Führungskräfte gehört auf der personalen Ebene ebenso zu den Maßnahmen, die oftmals im Nachgang zum Beispiel zu Führungsfeedbacks ergriffen werden.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen die emotionale Erfahrung machen: „Das Thema Führungs- und Unternehmenskultur ist bei uns ernst gemeint.“

■ Michael Kohlhaas


Verwendete Literatur


Gailey,R. Johnston, I. & LeSueur,A (2021). Aligning Culture with the Bottom Line: How Companies Can Accelerate Progress. Costa Mesa, Heidrick & Struggles

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