Die Corona-Krise hat es schon in sich, weit über die medizinischen Herausforderungen hinaus. Wegbrechende Lieferketten, Zusammenbrüche bei Auftragseingang und Umsatz einerseits, aber auch bei vielen Unternehmen das genaue Gegenteil davon. Eines scheint klar zu werden: Die Nase vorn haben diejenigen, die sich darauf verstehen, die vorhandenen Kernkompetenzen zu pflegen und gleichzeitig neue Erfolgspotenziale rasch zu erkennen und marktfähig zu machen. Das ist A.G.I.L. im klassischen Sinn.
Abb. 1: Fähigkeiten eines Systems zur Sicherstellung seiner Existenz (nach Talcott Parsons)
Parsons[1] hat vier Fähigkeiten eines Systems identifiziert, über die jedes System verfügen muss, um seine Existenz zu erhalten:
• auf sich verändernde äußere Bedingungen zu reagieren (Adaptation),
• Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment),
• Zusammenhalt und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern (Integration), sowie
• grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten (Latency).
Herausforderungen an die Organisation
Klar ist aber auch: A wie Adaptation steht meistens in einem Spannungsverhältnis, wenn nicht gar im Konflikt zu den anderen drei Voraussetzungen. Adaptation lässt sich nur schwer in einem klassisch-hierarchischen System generieren, das vor allem auf Stabilität und effizientes, regeltreues Arbeiten ausgerichtet ist. Denn schnelle kreative Anpassungen an Marktveränderungen – und erst recht an disruptive Entwicklungen – setzen voraus, dass Menschen Freiräume haben anstatt Anweisungen zu befolgen. Dass sie selbstgesteuert agieren, eigenständig im Sinne und Interesse des großen Ganzen handeln und ihre Arbeit eigenverantwortlich organisieren dürfen. Dass sie experimentieren, Fehler machen, Pläne ändern und kurzfristig umsteuern dürfen.
Adaptation setzt aber auch voraus, dass die Menschen die Unsicherheit, die solche Situationen zwangsläufig mit sich bringen, aushalten können. Mir scheint es, dass die Resilienz von Menschen und in der Folge auch die organisationale Resilienz sehr unterschiedlich ausgeprägt ist. Darauf werde ich zurückkommen.
Über den Erfolg von Unternehmen wird zukünftig also (mit)bestimmend sein, inwieweit diese in der Lage sind zu erkennen, welchen Organisations- und Führungsansatz sie in dem jeweiligen Kontext benötigen. Dazu müssen sie zunächst zwischen komplizierten und komplexen Aufgaben bzw. Umweltzuständen unterscheiden.
Kompliziert sind Herausforderungen, die zwar möglicherweise schwierig sind, aber von Spezialisten dank ihres Fachwissens und der weitgehend linearen, berechenbaren Funktionszusammenhänge der herausfordernden Situation auf bekannten, gelernten, standardisierten Lösungswegen bewältigt werden können.
Komplex sind solche Herausforderungen, für die es keine bekannten Lösungswege und Blaupausen gibt. Es sind Probleme und Situationen, die voller Überraschungen stecken, bei denen nicht klar ist, in welche Richtung und in welchem Ausmaß sie sich durch eine Intervention verändern werden und für die daher eher experimentelle Herangehensweisen angemessen sind.
Klassische Unternehmen, in denen hauptsächlich entlang von Standards und Regeln (z.B. Six Sigma, Lean Management, u.ä.) gearbeitet wird und die darauf ausgerichtet sind, dass Fehler möglichst vermieden werden, sind ideal, um einfache und im o.a. Sinne komplizierte Aufgaben zu lösen.
Agile Systeme und Organisationen scheinen hingegen eher geeignet, um komplexen Herausforderungen zu begegnen.
Die Zielsetzung von hybriden Organisationsformen als Führungsstruktur besteht nun darin, das Beste aus Welten zu vereinen und dabei die Nachteile des jeweils anderen Ansatzes zu vermeiden. Das Unternehmen soll in die Lage versetzt werden, eine gute Balance für die Bewältigung beider Welten sicherzustellen. Doch ganz so einfach scheint es nicht zu sein, wie der nachfolgende Exkurs zeigt.
Exkurs zur Reflexion – Herangehensweisen in der Corona Krise
Die aktuelle Corona-Krise hat wohl alles, was die Verwendung des Begriffs der Komplexität oder gar des Chaos in Perfektion beschreibt: Ein System mit einer Vielzahl von Elementen und Akteuren, unendlichen vielen Verbindungen zwischen diesen Elementen, fehlendes Wissen über das Virus und dessen Auswirkungen, Unsicherheit über die Wirksamkeit von Interventionen und Gegenmaßnahmen, und zwar Unsicherheit über die Frage, ob eine Maßnahme überhaupt Wirksamkeit entfaltet und wenn ja, in welchem Ausmaß und in welcher Richtung sie das tut. Man könnte die Liste der Aspekte von Komplexität wohl noch spielend verlängern.
Abb.2: Strukturen und Handlungsstrategien für variierende Umweltzustände
Empfohlen wird von den einschlägigen Experten der Organisationspsychologie ein in der Tendenz experimentelles Vorgehen im Rahmen von netzwerkartigen Strukturen (siehe die beiden Kästen „komplex“ und „chaotisch“ in der o.a. Abbildung 1). Seltsamerweise ist es in dieser Hinsicht jedoch erstaunlich ruhig in einer ansonsten zum Teil schrillen Diskussion. Ich habe jedenfalls noch niemanden vernommen, der oder die in der aktuellen Diskussionen den Einsatz von agilen Methoden oder die Bildung von netzwerkartigen Strukturen zur Lösung der Probleme gefordert hätte.
Vielmehr nehme ich folgende Stimmen wahr, die sich eher nach klassischen Antworten/ Methoden und Organisationsmustern anhören als nach Innovation:
- Einfache, übersichtliche Lösungen, z.B. kurzer, sehr harter Lock down und alles wird gut.
- Forderung nach klaren Strategien (Lockerungsstrategien, Öffnungsstrategien, Impfstrategien etc.).
- Anhörung von anderen Experten ist sinnvoller als die vermeintliche Fokussierung auf Virologen.
- Die Kanzlerin müsse ein Machtwort sprechen, die Sache zur „Chefsache“ machen.
- Forderung nach klaren, nationalen Handlungsstrategien anstatt nach regionalem Infektionsgeschehen (= föderaler „Flickenteppich“)
- Forderung gar nach europaweiter Zero-Covid-Strategie.
Auch diese Liste ließe sich fortsetzen. Um einem eventuellen Missverständnis vorzubeugen: auch ich bin aufgrund eigener Erfahrung als Manager und Organisationspsychologe fest davon überzeugt, dass starre Hierarchien, formalisierte Prozesse und Mikromanagement sehr rasch den Tod jeder kreativen Idee herbeiführen können. Gleichwohl verwundert es mich aktuell doch, dass ich keinerlei Rufe nach modernen Methoden oder Organisationsformen zur Überwindung der Krise vernehme.
Was also sind die Gründe hierfür? Peter Kruse [2] hat dies in einem Interview zum Thema Change Management sehr anschaulich erläutert. Demnach versuchen alle Systeme stabile Zustände, stabile Ordnungsmuster zu erhalten bzw. erreichen. Beim Thema Change Management geht es daher immer um die Fähigkeit und die Bereitschaft einer Organisation, von einem bestehenden stabilen Ordnungsmuster zu einem neuen stabilen Ordnungsmuster zu gelangen. Notwendig ausgelöst wird dieser Musterwechsel durch eine in der Regel krisenhafte Störung der bestehenden Ordnung. Die Phase des Übergangs ist also zwingend von Instabilität und Unsicherheit geprägt, durchaus auch durch die immanente Option des Scheiterns. Das grundlegende Problem ist dabei: „Die Menschen mögen sich nicht einlassen auf das Risiko des Übergangs …“ Wenn man aber einmal, so Kruse, diese Mechanismen von Systemen verstanden habe, dann könne man die damit einhergehende Unsicherheit beim Übergang von einem stabilen Zustand zu einem neuen stabilen Zustand besser ertragen.
Wenn diese Analyse zutrifft, dann machen nicht nur die o.a. Wahrnehmungen von aktuellen Reaktionen in der Krise Sinn. Sie zeigen, dass die Menschen gerade in Krisen ein starkes Bedürfnis nach Orientierung und Sicherheit haben, das getragen wird von Vertrauen in die Entscheider. Dieses Bedürfnis kommt in den genannten Forderungen und Lösungsansätzen zum Ausdruck.
Es stellt sich daher und vor diesem Hintergrund die Frage, ob sich Netzwerkstrukturen, die Vielzahl der Methoden des New Work und die damit einhergehenden Führungsparadigmen in jeder Situation von Komplexität eignen, um Organisationen und insbesondere Unternehmen zu führen. Sind sie in der Lage, dem Sicherheitsbedürfnis der Menschen insbesondere in Krisen hinreichend Rechnung zu tragen?
In der Fortsetzung dieses Aufsatzes im nächsten Newsletter stelle ich Ihnen vier Wege vor, wie Unternehmen die organisationale Ambidextrie erreichen können. Die Fähigkeit also, die vorhandenen Kernkompetenzen in stabilen Zeiten zu pflegen (Exploitation) und gleichzeitig neue Erfolgspotenziale rasch zu erkennen und marktfähig zu machen. Und zwar auch dann, wenn die Veränderungsstärke und die Veränderungsgeschwindigkeit der Rahmenbedingungen die Umwelt unübersichtlich werden lassen (Exploration).
Verwendete Literatur und Quellen:
Parsons, T. (1951). The Social System. London : Routledge.
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■ Michael Kohlhaas
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[1] ( Parsons, 1951)
Erfolgsfaktor Management im Mittelstand 