Ein falscher Führungsstil kann sehr wohl für Demotivation verantwortlich sein, aber Führungsstiltheorien alleine lösen das Problem in der Regel nicht. Was kann man wirklich tun?

Eine Befragung zum Thema „Führungsstil und Motivation“ von nahezu 100.000 Führungskräften aus über 2.000 Unternehmen weltweit berichtet, dass in Deutschland 49 Prozent der Führungskräfte ein demotivierendes Arbeitsklima schaffen (Hays 2013). Weitere Untersuchungen, vor allem auch zur Gesundheit von Mitarbeitenden (Stressreport 2012) zeigen in die gleiche Richtung. Dabei spielt der Faktor Überforderung hier keine Rolle, denn Beschäftigte ohne Personalverantwortung berichten eher von Unterforderung und Unterforderung ist sicher nicht motivationssteigernd.

Woher kommt also die Demotivation und was kann man dagegen tun?

Ich komme gerade von einem unserer Workshops „Erfolgsfaktor Führungskultur – Motivation“ in Kandel und ein Teilnehmer stellte diese spannende Frage? Eine mögliche Antwort zu Teil eins der Frage gibt die Studie selbst: Führungskräfte setzen offensichtlich immer noch viel zu häufig auf den direktiven Führungsstil. Dieser Führungsstil zerstört jedoch gerade bei jüngeren Mitarbeitenden jegliche Motivation. Denn eines ist heute klar, Arbeitsinhalte und -methoden lassen einen direktiven Führungsstil nicht mehr zu. Längst ist bewiesen, dass Dinge schneller und besser realisiert werden, wenn aus Betroffenen Beteiligte werden. Damit ist ein Führungsstil ohne oder mit sehr eingeschränkter Beteiligung an Entscheidungen über Arbeitsinhalte heute eher zu verwerfen.

Jedoch können offenbar auch die in vielen Seminaren angebotenen unterschiedlichen partizipativen und coachenden Führungsstile Motivationsprobleme nicht unbedingt lösen. Scheint also die komplette Ablösung von definierten Führungsstilen erst neue Ansatzpunkte für eine Steigerung der Motivation zu ergeben?

Führung ist immer auch Beziehung

Lassen Sie uns einmal eine ganz andere Perspektive einnehmen. Nicht Führungsstile sondern die Beziehung zwischen Menschen ist gefragt. Nun ist es im Geschäftsleben nicht gerade üblich von Beziehungsstil zu reden. Deshalb bleibe ich auch trotz der oben genannten Feststellung bei dem Begriff Führungsstil mit einer wesentlichen Ergänzung: Führung ist immer auch Beziehung. Und genau deshalb sollte auch alles, was innerhalb des Führungsbegriffes mit Beziehung schädigendem Verhalten, übertriebener Machtposition, Selbstwertminderung des Mitarbeiters oder ähnlichen Verfehlungen mitschwingt, als Fehlverhalten klassifiziert und in keiner Weise toleriert werden. Denn Mitarbeiter sind heute glücklicherweise anspruchsvoller und selbstbewusster geworden, auch wenn das viel zitierte Beispiel „VW“ uns schmerzhaft in Erinnerung ruft, dass die Abkehr von einer autokratischen, zentralistischen Top-down Führungskultur leider noch immer keine Selbstverständlichkeit ist.

Glücklicherweise sind jedoch Führungskräfte insbesondere in den mittleren Führungspositionen, die einen autokratischen Führungsstil praktizieren, nach meiner Erfahrung nicht in der Mehrheit. Ein Verhalten, das die Beziehungsebene schädigt, kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten.

Doch welcher Führungsstil verspricht nun den größten Erfolg? Hays stellt in seinem HR Report 2014/2015 die These auf, dass Mitarbeiter am ehesten einen Führungsstil, der situationsangepasst variiert, honorieren. Damit ist die Kenntnis verschiedener Stile und die Auswahl der für die einzelne Führungskraft authentischen und passenden Elemente zumindest kein Fehler.

Aber noch ein weiteres positives Ergebnis kann oben genannte Studie berichten: Eine Investition in Unternehmenskultur und kompetente Führungskräfte ist für die Motivation der Mitarbeiter meist besser als teure finanzielle Anreize.

„Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess

ine der zentralen Fragen des gestrigen Abends, die Volker Richard mit den Teilnehmern erörterte, war die „Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess.  Folgende Motivations-Faktoren im Alltag wurden von den Teilnehmern hervorgehoben: Lob, Anerkennung, Entscheidungsfreiheit, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Partizipation, klare und verständliche Zielsetzungen und Regeln, respektvoller Umgang. Und das sind im Grunde die von Fredrick Herzberg 1959 beschriebenen Motivatoren:

• Leistungserlebnis beziehungsweise Erfolg
• Anerkennung
• Arbeitsinhalte
• Verantwortung
• Persönliches Wachstum
• Beförderung
• Unternehmenspolitik beziehungsweise interne Organisation
• Beziehungen zu Vorgesetzten
• Arbeitsbedingungen
• Entlohnung
• Beziehungen zu Kollegen
• Persönliche Lebensumstände
• Status
• Sicherheit

Bis heute gibt es kein Konzept, das wesentliche andere Faktoren belegt hat. Entscheidend ist, dass viele unterschiedliche Faktoren sowohl als Rahmenbedingungen als auch als direkte Einflussgrößen des Teams und der Führungskraft eine für den einzelnen sehr unterschiedliche Rolle spielen. Gerade neu ernannte Führungskräfte, die vorher Fachspezialisten waren, können und sollten deshalb viel über Kommunikation, Konfliktlösung und ihre Wirkung als  Person lernen, um nicht ungewollt in die Demotivations-Falle zu stolpern. Ein gutes Coaching oder Training mit den Schwerpunkten werteorientierte Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit im Team verhindert, was vielerorts gerade in mittelständischen Unternehmen geschieht: Mit der Ernennung der besten Fachkraft zur Führungskraft verliert das Unternehmen zwei wertvolle Mitarbeiter, nämlich die beste Fachkraft und eine potentiell gute Führungskraft – hätte man Sie nur erfolgreich in ihre neue Rolle eingeführt.

Viele Beispiele der Teilnehmer selbst aus ihrer Führungspraxis bereicherten und rundeten den gestrigen Abend ab. Herzlichen Dank an Volker Richard, der mit seiner reichen Erfahrung Impulse setzte und den Abend moderierte. Einen
ganz besonderen Dank darf ich an dieser Stelle auch  den Gastgebern Claudia und Dieter Frey aussprechen, die uns in Ihrem Unternehmen, dem „Frey Küchenzentrum“ in Kandel, ein wunderbares Ambiente für diese Veranstaltung geboten haben.

Herzlichen Dank!

Michael Kirsch
Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.