Leadership-News 13/ 2017 der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“

Liebe Leserinnen und Leser,

wir tragen für Sie in regelmäßigen Abständen die neuesten Studien, Meldungen und interessante Artikel rund um das Thema „Führung“ zusammen. Gute Führung als Leuchtturm für Fach- und Führungskräfte.

Heute geht es um den Manager als ehrbare Kaufleute, um Investitionen in (angehende) Führungskräfte, um Frauen in Führungspositionen am Beispiel von Porsche sowie um die Frage, ob es sich bei Feelgood-Managern um Business-Clowns oder um unverzichtbare Wohlfühl-Beauftragter handelt.

Die Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.  zeigt darüber hinaus Wege auf, wie die Führungskultur in Unternehmen aktiv gestaltet werden kann.

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Wir wünschen Ihnen eine schöne Woche und viele guten Erkenntnisse bei der Lektüre.

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Mythen und Fakten einer neuen Arbeitskultur

Sie ist in aller Munde und hat bereits mehr – inzwischen glücklicherweise digitale – Seiten gefüllt als die industrielle Revolution, die üblicherweise als die erste globale Veränderung der gesamten Arbeitswelt bekannt ist. Rasante technologische Veränderungen verursachen zwangsläufig einen kompletten Umbruch von Organisationen und ganzen Geschäftsmodellen. Dieser wird durch die Globalisierung der Märkte und den damit verbundenen Wettbewerb verstärkt und beschleunigt.

Fortschreitende Automatisierung und Technisierung der Arbeitswelt fordert nicht nur Unternehmer. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen den ständigen Wandel in der täglichen Arbeitswelt umsetzen. Für langfristigen Erfolg ist Internationalität heute Pflicht, daraus folgt hoher Anpassungs- und Effizienzdruck. Organisationen müssen ihre Systeme und Geschäftsprozesse darauf ausrichten, dabei international vernetzt sein und flexibel agieren.

Auf die verschiedenen Führungsebenen kommen dabei unterschiedliche Rollen in der Gestaltung des Wandels zu. Über die Beherrschung der technischen und medialen Veränderungen und das Entwickeln neuer, funktionierender Geschäftsmodelle hinaus müssen Führungskräfte den Wandel steuern können. Die zwingende Internationalität erfordert interkulturelle Kompetenzen für länder- und generationsübergreifende Kooperationen und die Fähigkeit, geeignete, immer häufiger auch internationale Fachkräfte und Spezialisten an das Unternehmen binden zu können.

Die Nachfrage nach Spezialisten und Fachkräften übersteigt heute schon deutlich das Angebot. Die demographische Entwicklung verstärkt in den nächsten 3 – 5 Jahren den Mangel, da viele Babyboomer nun in Rente gehen und deutlich weniger Nachwuchs in den Arbeitsmarkt strebt. Arbeitnehmer erhalten deutlich mehr Macht als jemals zuvor, da auf wenige top ausgebildete Arbeitskräfte zahlreiche Stellen warten. Das heißt, dass Ansprüche und Wertvorstellungen an den Job heute immer mehr durchgesetzt werden. Mit dem steigenden Selbstbewusstsein des Einzelnen sinkt gleichzeitig die Loyalität: Ein schneller Wechsel, wenn die Ansprüche in der Führungsbeziehung nicht erfüllt werden, ist heute vielfach höher als noch vor wenigen Jahren.

Wer hier die notwendigen Änderungen in der Führungskultur verpasst, braucht sich in den kommenden Jahren wenig Gedanken um die Einarbeitung neuer Mitarbeiter machen. Er wird Sie schlichtweg nicht mehr bekommen. Es bleibt jedem selbst überlassen zu entscheiden, ob sein Unternehmen künftig noch stärker von der Expertise dieser Mitarbeiter abhängt als bisher.

Erwartungen an eine neue Arbeitskultur

Bevor wir mit wehenden Fahnen in eine neue Arbeitskultur aufbrechen, tut ein Mythen-Fakten-Check gut. Allzu viele „Trends“ werden unreflektiert übernommen. Wer dann versucht, daraus Handlungen abzuleiten muss zwangsläufig Schiffbruch erleiden.

Ich möchte bei dieser Betrachtung etwas am „Mythos der Generation Y“ als Treiber des Kulturwandels rütteln. Sicherlich haben sie mit ihrem Selbstverständnis und einer gewissen Kompromisslosigkeit einen großen Anteil am derzeitigen Wandel der Arbeitskultur. Die aktive Transformation betreiben sie jedoch nicht. Dies tun weitsichtige Vordenker, die insbesondere die Zusammenarbeit über die Generationen und Grenzen hinweg im Auge haben. Denn wo Wertewelten und Führungsverständnisse kollidieren, wird Kooperation und Innovation verhindert.

Interaktion auf Augenhöhe, partnerschaftliche Beziehungen im Unternehmen und die Optimierung der Lebenszeit scheinen die vordergründigen Erwartungen der GenY. Im Gegensatz dazu führen Generation X und Babyboomer oft entlang der gelernten hierarchischen Führungsprinzipien, die allerdings heute nicht nur bei der GenY auf Ablehnung stoßen.

In den meisten Unternehmen stellen Generation X und Babyboomer das jetzige Management und die Führungsebene. Wenn sie sich nicht aktiv einer neuen Führungskultur stellen, werden sie für Mitarbeiter über die Generationen hinweg aufgrund der Hierarchieorientierung unattraktiv. Werte kollidieren in der täglichen Zusammenarbeit, die Kooperation wird beeinträchtigt.

Gleichberechtigung und Interaktion auf Augenhöhe wird in einer neuen Führungskultur immer wichtiger. Partnerschaftliches Verhalten im Sinne einer Macht-Gleichverteilung wird zur Grunderwartung und die Möglichkeit zur Eigenverantwortung wird zur Handlungsmaxime. Diese Erwartungen sind über die Generationen gleich, allenfalls das Verhalten unterscheidet sich.

Was es deshalb dringend braucht, sind handlungsorientierte Konzepte für einen Wandel der Führungskultur insbesondere in mittelständischen Unternehmen: Führungskräfteentwicklung für etablierte und junge Führungskräfte, die den Erwartungen der aktuellen Entwicklung  standhält.

Lesen Sie nächste Woche mehr dazu, hier im Blog der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“ Ihr

Michael Kirsch
2. Vorsitzender der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.

Funktionale Führung in Zeiten des Wandels

Obwohl viel Zeit, Geld und Energie in die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften investiert wird, steigen laut Erhebungen namhafter Institutionen sowohl Unzufriedenheit mit der Arbeit (Engagement Index 2014) als auch Fehlzeiten aufgrund psychischer Belastung (DAK Gesundheitsreport 2013). Einerseits klagen Mitarbeiter über mangelnde Wertschätzung und auf der anderen Seite fühlen sich Ihre Führungskräfte überfordert und hilflos. Sie sind verunsichert, da„Führung“ offensichtlich im betrieblichen Alltag kein Stellenwert beigemessen wird und sozusagen nebenher gehen soll. Gerade einmal 20 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Führungskräfte der mittleren Ebene mit der Führung ihrer Mitarbeiter. Dagegen steht der Gewinn, den die Mitarbeiter selbst in besserer Führung sehen: 50 Prozent mehr Leistung versprechen sie sich durch bessere Führung. Weiterlesen

Mitmachen lohnt sich/ Führungsindex für den Mittelstand

Liebe Kolleginnen und Kollegen, verehrte Führungskräfte,

wir, die „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“,  erheben einmal pro Halbjahr für die DACH-Region den Führungsindex als Stimmungsbarometer bei Fach- und Führungskräften. Hierzu bitten wir um Ihre Unterstützung.

Die Befragung dauert erfahrungsgemäß maximal fünf Minuten. Für Ihre kostbare Zeit bedanken wir uns bereits im Voraus.

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Nach vier einleitenden Fragen zu Unternehmensgröße, Branche, Führungsspanne und Geschlecht, geht es auf einer siebenstufigen Skala um 14 Aussagen um Ihre persönliche Wahrnehmung der Führungssituation in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Organisation.

http://www.onlineumfragen.com/login.cfm?umfrage=61363

Eine topaktuelle Studie der BCG-Gruppe („Die halbierte Generation – Die Entwicklung des Arbeitsmarktes und ihre Folgen für das Wirtschaftswachstum in Deutschland“) zeichnet hinsichtlich des Fachkräftemangels ein dramatisches Bild. Weiterlesen

Unternehmensführung: Kennen Sie schon das GenY-Barometer?

Selten war die Rolle von Führungskräften wichtiger für die Attraktivität eines Arbeitgebers als heute. Das ist das Ergebnis des kürzlich in Berlin vorgestellten GenY Barometers, den die Spezialisten-Jobbörse ABSOLVENTA Jobnet quartalsweise erhebt. Das Verhalten von Vorgesetzten ist entscheidend für das Arbeitgeberimage; 96 Prozent der Befragten würden den Job aufgrund eines schlechten Chefs wechseln.

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Guter Chef – sonst bin ich weg

Neuer GenY-Barometer von Absolventa vorgestellt: Verhalten von Vorgesetzten entscheidend für das Arbeitgeberimage, 96 Prozent würden Job aufgrund eines schlechten Chefs wechseln.

„Diese Erkenntnis ist weder wirklich neu noch überraschend. Neu, und deshalb von höchster Relevanz ist sie deshalb, weil Mitarbeiter heute ihr tatsächliches Verhalten danach ausrichten“, so Michael Kohlhaas, Vorstand der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.. „Die Kräfteverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich aufgrund der demographischen Entwicklung bereits deutlich zu Gunsten der Fach- und Führungskräfte verschoben. Heute bewerben sich Unternehmen bei Mitarbeitern; und wir stehen erst am Anfang dieser Entwicklung.“

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Deloitte-Umfrage 2015 – Ein Weckruf für HR!

Heutzutage sind die Grenzen zwischen Arbeitswelt und Privatleben so gut wie verschwunden und die Machtverhältnisse zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber haben sich weitreichend verschoben. Und dieser Trend verstärkt sich zunehmend, sodass die Anforderungen an die Arbeitsplatzkultur stetig steigen. HR und Talent Teams können es sich nicht leisten, wie bisher fortzufahren. Dies ist in Kürze die Botschaft der gerade veröffentlichten Deloitte-Studie. Dabei lesen sich die Ergebnisse wie ein neues HR-Weißbuch: HR-Konzepte müssen wesentlich kühner in ihre Lösungen werden. Der Bericht basiert auf Umfragen und Interviews mit mehr als 3.300 Unternehmen und HR-Führungskräften.

Einmal mehr ist der demografische Wandel Hintergrund für weitreichende Veränderungen, die zunehmend tiefer in die Unternehmensführung eingreifen. Einerseits werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen älter und gleichzeitig kommen mehr und mehr aus der Generation Y dazu, die ihren Arbeitgeber allerdings sehr kritisch auswählen. Daraus resultieren steigende Erwartungen und höhere Anforderungen an den Arbeitgeber. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer gehören zukünftig der Generation Y an, die nicht nur höhere Ansprüche an die Führung ihres Unternehmens stellen, sondern denen auch die Sinnfrage ihrer Arbeit wichtig ist. Sie bestehen zunehmend auf ein übergreifendes gesellschaftliches Engagement ihres Unternehmens, dem sich allerdings 60 Prozent der Firmen noch nicht gewachsen sehen. Die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwartet vom Unternehmen ihrer Wahl zudem hohe Flexibilität und die Möglichkeit zu individueller Entwicklung und Förderung. Der Lohn für die Unternehmen, die sich diesen Anforderungen stellen, sind junge Kräfte, die bereit zu hohen Leistungen sind.

Aus den aktuellen Ergebnissen dieser großen Studie werden deshalb 10 Herausforderungen für die Unternehmen abgeleitet, von denen ich die ersten drei mit den höchsten Bewertungen hier vorstelle: 1. Führung, 2. Kultur und Engagement sowie 3. Lernen und Entwicklung. Bei diesen drei  Herausforderungen wurden gleichzeitig auch die größten Lücken zu den Fertigkeiten der Unternehmen gesehen. Als Spitzenreiter mit der größten Diskrepanz zur aktuellen Leistung wurde „Führung“ genannt, gefolgt von „Kultur und Engagement“, bei denen die Lücke zum Ist-Zustand etwas geringer war. Diese Dimension hat somit in ihrer Bedeutung für die Teilnehmer der Befragung deutlich zugenommen, während „Führung“ bereits in 2014 einen bedauerlichen Spitzenplatz einnahm. Offensichtlich wurden jedoch gerade bei diesem Dauerbrenner wenig Fortschritte gesehen.

Die Herausforderungen im gesamten Themenbereich „Lernen und Entwicklung“ sind ebenfalls in 2015 rasant angestiegen. Besonders tragisch: Die Ergebnisse der Studie lassen gerade HR als ein Teil des Problems erscheinen. Über 40 Prozent der neuen Vorstände HR kommen aus anderen Bereichen der Wirtschaft und nicht aus HR. Deloitte spricht es schonungslos aus: Offensichtlich ist das Vertrauen der Unternehmen geschwunden, dass die dringend erforderlichen Erneuerung im Bereich HR durch Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Abteilungen mit der aktuellen Geschwindigkeit des Wandels in der Wirtschaft Schritt halten kann. Doch wo bleiben dann die spezifischen Kenntnisse der HR-Profis? Warum erscheint es Vorständen und Geschäftsführern nicht sinnvoller, alle Anstrengungen einer Neudefinition der HR-Rolle in die Hände der erfahrenen HR-Kollegen zu stecken, die dieser Aufgabe gewachsen scheinen? Ist die Motivation, strategische Aufgaben auf höchster Unternehmensebene anzunehmen, vielleicht zu wenig vorhanden? Und wie sieht es damit in mittelständischen Betrieben aus? Fragen, denen wir uns in der „Manufaktur  für Führungskultur im Mittelstand e.V.“ gemeinsam mit Ihnen stellen. Denn die Herausforderungen werden in den nächsten Jahren sicher nicht ab- sondern zunehmen.

Macht und Einfluss der Arbeitnehmer steigen

Fachkräfte werden mehr und mehr zum Engpass für den Unternehmenserfolg, wodurch sich das Machtverhältnis vom Unternehmen zum Arbeitnehmer verschiebt. Deshalb sind neue Personalstrategien und vor allem Veränderungen in der Führung gefragt, um einerseits Bewerber anzuziehen und andererseits Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Integration und ein sinnvolles

Betätigungsfeld sind geeignete Mittel, doch vor allem die Unternehmenskultur spielt hierbei eine wichtige Rolle. Die Führungskräfteauswahl und –entwicklung wird für die Teamarbeit auf allen Unternehmensebenen nicht nur in den obersten Führungsebenen wichtig. Dabei gewinnen Daten aus sozialen Netzwerken für Recruiting und Identifikation von Talenten eine zunehmende Bedeutung. Welche Handlungsfelder für Ihr Unternehmen an erste Stelle stehen sollten, bedarf einer sorgfältigen Analyse. Nur so kann garantiert werden, dass die Veränderungen rechtzeitig den gewünschten Erfolg zeigen.

Michael Kirsch für „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“