„Unless a strategy has “degenerated into work”, it is not a strategy; it is at best a good intention.”[1] Strategieentwicklung ist das eine – Strategieumsetzung ist das andere.

Gehört Ihr Unternehmen zu den glücklichen 10% Umsetzern[2] oder straucheln Sie hier und da an einer der Barrieren?

Abb. 1: In Anlehnung an Bossidy & Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done

In diesem Aufsatz möchte ich die Managementbarriere näher betrachten.

Fehlende Regelkommunikation

Zum einen geht es dabei um den in Abbildung 1 angesprochenen quantitativen Effekt: es wird schlicht zu wenig Zeit mit der Diskussion der strategischen Themen verbracht. Nach meinen Erfahrungen aus der Strategiearbeit mit mittelständischen Unternehmen liegt dies nicht selten daran, dass die strategischen Themen kein separates Forum haben. So werden zum Beispiel in wöchentlichen oder monatlichen Routine-Meetings alle möglichen Themen der unterschiedlichsten Inhaltsebenen diskutiert und fröhlich durcheinandergebracht. Ein Problem des Tagesgeschäfts – wie zum Beispiel eine aktuelle Kundenreklamation – wird in der wöchentlichen Teambesprechung dann zum Anlass genommen, mal so schnell und ganz nebenbei eine Grundsatzdiskussion zum Ablauf eines Vertriebsprozesses, zur generellen Zuständigkeit der Reklamationsabwicklung oder gar zur strategischen Grundausrichtung der gesamten Produktpalette loszutreten. In der halben Stunde, die üblicherweise für die Teambesprechung angesetzt ist, sind solche Diskussionen natürlich nicht zu einem Ergebnis zu bringen. Die Teilnehmer sind genervt und heilfroh, wenn das Meeting schnell vorbei ist. Natürlich ohne Ergebnis, aber mit der Garantie, dass das Thema auch in der Folge ungelöst bleibt und das Problem in nicht allzu ferner Zukunft wieder auf dem Tisch liegt.

Es lohnt sich über eine Regelkommunikation im Unternehmen nachzudenken und den unterschiedlichen Inhalten in einem sinnvollen Besprechungskonzept ein jeweils eigenes Format mit adäquaten zeitlichen Ressourcen zuzuweisen. Ein Beispiel für passende Meetingstrukturen für unterschiedlichen Inhaltsebenen zeigt die Abbildung 2. Besonders möchte ich auf die Governance Meetings bei entwicklungsorientiertem Bedarf hinweisen. Die Idee zu Governance Meetings entstammt dem Holakratie-Konzept von B.J. Robertson und dient dazu, Fragen der Struktur- und Prozessentwicklung zu beantworten.

Abb. 2: In Anlehnung an die Meeting-Strukturen in holakratischen Strukturen

Dysfunktionalitäten im Managementteams

Der zweite Teilaspekt der Managementbarriere betrifft die „kulturelle“ Dimension. Es geht dabei um die innere Struktur des Managementteams sowie den Umgang der Teammitglieder untereinander. Je flacher die Hierarchie ist, desto stärker wirken sich Dysfunktionalitäten in einem Managementteam aus. Nachfolgend werden fünf wesentliche Dysfunktionalitäten in Teams in aller Kürze beschrieben sowie Hinweise zu Diagnose des „Teamspirits“ und Möglichkeiten der Verbesserung gegeben.

Abb. 3: Die 5 Dysfunktionen eines Teams nach Lencioni

Fehlendes Vertrauen
Die Mitglieder von Teams mit fehlendem Vertrauen verbergen Schwächen und Fehler voreinander. Sie scheuen sich, um Hilfe zu bitten, konstruktives Feedback zu geben oder auch außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs Hilfe anzubieten. Sie ziehen Schlussfolgerungen über Absichten und Fähigkeiten anderer, ohne zu versuchen, diese im Gespräch miteinander abzuklären. Die Fähigkeiten und Erfahrungen der anderen Teammitglieder werden nicht wahrgenommen oder nicht hinreichend berücksichtigt. Teams, die sich nicht vertrauen verschwenden Zeit und Energie darauf, Verhaltensweisen nach ihrer „politischen“ Wirkung auszurichten, anstatt sich auf Problemlösungen zu konzentrieren. Und nicht zuletzt: die Teammitglieder hegen nicht selten Groll untereinander, fürchten Meetings und finden Gründe, keine Zeit miteinander zu verbringen.

Scheu vor Konflikten
Teams, die Konflikte scheuen, haben langweilige Meetings. Sie schaffen ein Umfeld, in dem Taktieren hinter dem Rücken der anderen und persönliche Angriffe gedeihen. Sie gehen strittigen Themen, die für den Teamerfolg entscheidend sind, konsequent aus dem Weg und schaffen es nicht, die Meinungen und Sichtweisen aller Teammitglieder zu erschließen. Solche Teams verschwenden ihre Zeit und Energie damit, sich in Stellung zu bringen, und zwischenmenschliches Risikomanagement zu betreiben.

Fehlendes Engagement (und Committment)
Ein Team, das sich nicht engagiert, lässt im Team Unklarheit über Richtung und Prioritäten entstehen. Aufgrund übertriebener Analyse und exzessiver Planungen werden Entscheidungen unnötig lange hinausgezögert, so dass Chancen und Gelegenheiten verpasst werden. In solchen Teams besteht ein Mangel an Zuversicht und ein Übermaß an Furcht vor dem Scheitern. Unter den Teammitgliedern herrscht ein Klima der Besserwisserei, das oft von Bedenkenträgern geprägt wird. Gespräche zwischen Teammitgliedern werden erst lebhaft, wenn das Meeting beendet ist. Getroffene Entscheidungen im Team werden sogleich von einigen Teammitgliedern in Frage gestellt („Wenn es nach mir gegangen wäre …“). Nur der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass diese Mitglieder sich im Meeting selbst meist nicht äußern.

Scheu vor Verantwortung
Ein Team, das Verantwortung, scheut erzeugt negative Gefühle zwischen Teamkollegen mit unterschiedlichen Leistungsstandards und fördert das Mittelmaß. Termine und wichtige Lieferziele werden versäumt, ohne dass es Konsequenzen nach sich zieht. Die Teammitglieder geben sich untereinander kein kritisches Feedback und legen damit der formalen Teamleitung eine ungeheure Last auf, weil sie zur einzigen Quelle für Disziplin wird.

Fehlende Ergebnisorientierung
Ein Team, das nicht ergebnisorientiert ist, stagniert und wächst nicht. Die Teammitglieder fühlen sich vielmehr  ermuntert, sich auf die eigene Karriere und ihre individuelle Ziele zu konzentrieren. Solche Managementteams sind daher nicht fokussiert und infolgedessen leicht abzulenken. Nicht selten verliert es die leistungsorientiertesten Teammitglieder.

Beseitigen Sie die Managementbarriere in Ihrem Führungsteam

Die Einführung einer sinnvollen Regelkommunikation ist im Grunde eine einfache Sache, wenn die dazugehörenden Prozesse eingerichtet sind. Dies wird regelmäßig beim operativen Geschäft der Fall sein. Etwas anders stellt sich die Sache erfahrungsgemäß bei der Strategie dar. Hier kann Vorarbeit zu leisten sein.

Schwieriger stellt sich die Beseitigung der Managementbarriere im Managementteam dar, wenn es gewisse Dysfunktionalitäten aufweist. Mit Hilfe unseres Team-Barometers können Sie Schwachstellen rasch erkennen und geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der Führungskultur im Managementteam ergreifen. Die Beseitigung der Dysfunktionalitäten im Managementteam sollte daher die erste Priorität haben, um die Strategieimplementierung sicherzustellen.

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■ Michael Kohlhaas

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Verwendete Literatur

Bossidy, L. & Charan, R. (2002). Execution – The discipline of getting things done. New York: Crown Publishing

Bruch, H. & Ghosal, S. (2006). Entschlossen führen und handeln. Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler

Drucker, P.F. (1967).The effective Decision, Harvard Business Review, January-February 1967

Drucker, P.F. (1998). Die Praxis des Managements. Düsseldorf: Econ Verlag

Drucker, P.F. (2009): Management – Das Standardwerk komplett überarbeitet und erweitert. Band 1 Seite 62, Campus Verlag Frankfurt/ New York, 2009.

Lencioni, P. (2014). Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Weinheim, Wiley-VCH Verlag & Co. KG

Luhmann, N. (2014). Vertrauen. 5 Auflage. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.

Malik, F (2006). Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit (Neuauflage). Frankfurt Main: Campus Verlag GmbH

Robertson, B.J. (2015). Holacracy – Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Franz Vahlen GmbH

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[1] In Anlehnung an Peter Drucker: Drucker, P.F. (1967).The effective Decision, Harvard Business Review, January-February 1967

[2] Bruch, H. & Ghosal, S. (2006). Entschlossen führen und handeln. Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler