IMPROVE Leadership

Unter dem Titel „Leadership 2020“ hat Daimler vor gut einem Jahr ein Umdenken im Konzern angestoßen. Neue Führungsprinzipien sollen erarbeitet werden. Viele Unternehmen denken in eine ähnliche Richtung. Sie wollen außerhalb der gewohnten Strukturen wie Start-ups arbeiten. Dazu gehören eine andere Feedback-Kultur und neue Formen der Leistungsbewertung, aber auch die Idee, agile Methoden und Strukturen zu implementieren.

Was steckt dahinter?

 

Agilität, Scrum, Effectuation und Holakratie sind nur vier Begriffe, die derzeit Hipp sind und – wie schon so oft – sind sie Ausdruck der immer wieder auftauchenden Forderung, dass man Leadership „ganz neu denken“ müsse.

Es lohnt sich allerdings – bei aller Euphorie – sehr genau hinzuschauen, was konkret neu gedacht und getan werden soll und wozu. Denn: „Die fundamentale Aufgabe des Managements bleibt dabei stets dieselbe: Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, durch gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, die richtige Struktur und die richtige Anleitung in der Bewältigung von Veränderungen gemeinsam Leistung zu erbringen.“ (Peter F. Drucker (Management – Das Standardwerk komplett überarbeitet und erweitert. Band 1 Seite 62, Campus Verlag Frankfurt/ New York)

An dieser Erkenntnis hat sich nichts geändert.

Was also sind die Treiber des Wandels? Der Wandel geschieht bei den meisten Unternehmen nicht ganz freiwillig: „Wir sind eine Industrie, die derzeit in zwei Themengebieten gefordert ist: Digitalisierung und Elektrifizierung», sagte Wilfried Porth, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Daimler AG der dpa (http://www.augsburger-allgemeine.de/wirtschaft/Daimler-Kulturwandel-nimmt-auch-unter-Mitarbeitern-Gestalt-an-id39593677.html)

Nicht nur Daimler stellt angesichts dieser Themen fest, dass man andere Entscheidungsprozesse benötigt, damit man schneller wird. Es geht also um die Bewältigung von Veränderungen, um die Erhöhung der Veränderungsgeschwindigkeit bei gleichzeitiger Beherrschung der zunehmenden Komplexität. Und da passen starre Strukturen mit langen Entscheidungswegen schon lange nicht mehr dazu.

Wenn Hierarchien in diesem Zuge wegfallen, dann kann man das auch aus einem weiteren Grunde nur begrüßen: in Zeiten des demographischen Wandels werden ohnehin weniger Führungskräfte zur Verfügung stehen. Da wird die Ermächtigung der Mitarbeiter nicht nur sinnvoll, sie wird geradezu notwendig.

Das fängt bei vermeintlichen Kleinigkeiten an. „Die erste Maßnahme, die wir implementiert haben, ist das Thema Reisegenehmigungen“, sagte Porth. Statt mehrerer Hierarchien seien jetzt nur noch der Reisende selbst und der direkte Vorgesetzte beteiligt. „Dieses Prinzip – weniger Unterschriften und weniger Genehmigungen – diskutieren wir jetzt für viele andere Prozesse“, so Porth.

Dazu gehörten aber auch Dinge wie eine andere Feedback-Kultur und andere Formen der Leistungsbewertung.

Es geht ferner um Partizipation von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen, die Nutzung von „Schwarmorganisationen“, um auch hier ein modernes Wort für eine alte Forderung des Change-Managements zu verwenden. Dabei gehe es darum, für eine bestimmte Zeit Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchien in Teams zu bringen und ihnen dort volle Entscheidungsfreiheit zu übertragen. „Die Motivation unserer Mitarbeiter steigt auf jeden Fall, weil die Beschäftigten direkter am Entscheidungsfindungsprozess teilnehmen können“, sagte Porth. Einmal hat es bereits funktioniert: Das Projekt „Leadership 2020“ sei so erarbeitet worden, so Porth. 20 Prozent der weltweit 284.500 Mitarbeiter würden künftig in Schwarmorganisationen eingebunden sein.

Wichtiger Hinweis für unsere Leser:

Unter dem Titel „Change the game“ wird Tobias Ködel, Head of Leadership 2020 bei der Daimler AG dieses Veränderungsprojekt der Führungs- und Unternehmenskultur bei unserem 4. Führungssymposium vorstellen. Sichern Sie sich schon heute Ihren Platz.

Es geht dabei aber auch um die Drucker’sche Forderung, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, bei der Bewältigung dieser Veränderungen Leistung zu erbringen: „Wir wollen damit auch sicherstellen, dass unsere Beschäftigten ihr Berufsleben mit neuen Sichtweisen und Gestaltungsmöglichkeiten anreichern können“, sagte Porth der dpa. Das Thema der Weiterentwicklung spiele auch bei sogenanntem 360-Grad-Feedback eine stärkere Rolle, bei dem beispielsweise Führungskräfte nicht nur von ihren Vorgesetzten, sondern auch von Mitarbeitern und Arbeitskollegen Rückmeldung bekommen.

Anhand dieses Feedbacks werde die Daimler AG unter anderem messen, ob sie in der richtigen Richtung unterwegs sind. Es sei wichtig, dass die Energie aus der Mannschaft komme.

Ob die Idee aufgeht, werde sich an den bislang auch üblichen Erfolgsmaßstäben zeigen:

„Dennoch ist der letztendliche Prüfstein des Managements die Leistung. Die Ergebnisse, weniger das Wissen, bleiben notwendigerweise sowohl das Ziel als auch der Beweis.“ (Peter F. Drucker (Management – Das Standardwerk komplett überarbeitet und erweitert. Band 1 Seite 53, Campus Verlag Frankfurt/ New York)

Oder in den Worten des Daimler-Personalvorstands: „Am Ende kann ich den Erfolg unserer neuen Führungskultur nur am Produkterfolg messen“, sagte Port der dpa. „Ziel ist immer: Ein besseres Produkt für unsere Kunden und das schneller als der Wettbewerb.“

Auch wir als Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V. möchten Sie ermuntern, die Führungsqualität ihres Unternehmens systematisch und messbar zu verbessern.

Die Qualität des Erfolgsfaktors „Führung im Mittelstand“ lässt sich ebenso erfassen und quantifizieren, wie die Qualität eines jeden anderen betrieblichen Erfolgsfaktors.

Da die Beurteilung der Qualität der Unternehmensführung ohne die Perspektive der Geführten schlechterdings nicht möglich ist, ist die Einbeziehung der Mitarbeiter in unterschiedlicher Form in allen unseren Diagnosetools gemein.

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Autor: Michael Kohlhaas

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