Ich gebe zu, dass die Grafik ein wenig verwirrend wirken kann. Aber im Grunde ist sie relativ einfach: Seit 2015 gibt es die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (17 UN SDG), auf die sich die Vereinten Nationen im Rahmen der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung einigten. Sie können leicht den Kategorien für nachhaltiges Wirtschaften: Environmental – Social – Governance zugeordnet werden. Neu ist hingegen eine erweiterte Berichtpflicht, die sich aus der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) der EU nun auch für große mittelständische Unternehmen ergibt.

Am 10. November 2022 wurde die Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen vom EU Parlament verabschiedet. Und die bringt in der Tat Herausforderungen mit sich, die trotz aller Pflichten aber auch viele Chancen bietet. Es kommt – wie immer – darauf an, was man daraus macht.

Unabhängig von der Branche kämpfen viele Unternehmen derzeit mit hoher Fluktuation. Aufgrund des Arbeitskräftemangels haben sie Schwierigkeiten, den Bedarf an Personal zu decken.

„Ein echter Knackpunkt hinsichtlich der Mitarbeiterbindung ist die Führung. Um Mitarbeiter zu halten und zu motivieren, sollte die Führungskultur einer stärkeren Transformation unterzogen werden. Keine leichte Aufgabe, denn eine moderne Personalführung erfordert in der Regel ein tiefgreifendes Umdenken.“

So heißt es in einer  neuen Studie „Mitarbeiterbindung 2030“, die F.A.Z. Business Media | research gemeinsam mit Cornerstone herausgegeben hat.

Aber: Ist Mitarbeiterbindung der Schlüssel zur Lösung des Problems? Was soll das sein?

Die gesellschaftliche Entwicklung und die betrieblichen Anforderungen laufen nach meiner Wahrnehmung immer mehr auseinander. Mehrere 1.000 Seiten Gesetze und Verordnungen erscheinen jedes Jahr im Bundesgesetzblatt (https://www.iwkoeln.de/themen/unternehmen-und-maerkte/buerokratie.html). Nicht wenige sprechen in diesem Zusammenhang von staatlicher Bevormundung und Gängelung. Gleichzeitig erfordern flacher werdende Hierarchien mehr eigenverantwortliches Handeln. Wie kann das zusammen gehen?

Am kommenden Dienstag geht es in meiner Leadership-Vorlesung an der HFU Furtwangen um das Führen der eigenen Person.

„Prädezisionale Handlungsphase“, zugegeben: auf den ersten Blick ein Begriff aus der Kategorie „Klugsch…“. Im Rubikonmodell der Handlungsphasen beschreibt sie die Phase der Analyse, des Abwägens zwischen mehreren Handlungsoptionen.

Wenn die Phase der Analyse jedoch lähmend langsam bis hin zur Handlungsunfähigkeit verläuft, die Entscheider von der Reichhaltigkeit der Möglichkeiten geradezu paralysiert sind, dann kann Management im Drucker’schen niemals wirksam werden.

Und nochmal Drucker: „Was alle Erfolgreichen miteinander verbindet, ist die Fähigkeit, den Graben zwischen Entschluss und Ausführung äußerst schmal zu halten“.

Leadership, Strategieentwicklung und -implementierung sowie Führungskräfteentwicklung sind mir seit vielen Jahren eine Herzensangelegenheit. Von daher habe ich mich über die Anfrage von Prof. Dr. Armin Trost sehr gefreut, ob ich mir eine Lehrtätigkeit zum Thema Leadership an der HFU Business School verstellen könne.

Ich musste nicht lange überlegen, um zuzusagen. Nach der Erledigung der Formalitäten und der Konzeption des Semesters ging es für die erste Veranstaltung rasch ans „Eingemachte“ und in die Details.

Gestern fand die erste Veranstaltung im sog. Wahlpflichtfach „Leadership – psychologische und organisationale Implikationen“ statt.