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Heute geht es um folgende Themen:

• Frauen in Doppelspitze
• Führung in der Krise – Ohne Glaubwürdigkeit geht gar nichts
• Phänomen Boreout: Die Macht der Langeweile
• Das sind die Führungstrends 2021
  

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In einem Beitrag zu hybriden Organisationsformen (https://tinyurl.com/vjdurqmr ) hatte ich kürzlich dargestellt, dass A.G.I.L. viel mehr ist als agile {ˈæʤaɪl}. Die Nase vorn haben diejenigen, die sich darauf verstehen, die vorhandenen Kernkompetenzen zu pflegen (Exploitation) und gleichzeitig neue Erfolgspotenziale rasch zu erkennen und marktfähig zu machen (Exploration).  Das ist A.G.I.L. im klassischen Sinn.

Die Frage der organisationalen Ambidextrie habe ich im Aufsatz „Hybride Organisationsformen als Führungsstrukturen der Zukunft?“ dargestellt. Hier und heute geht es um die Frage, wie Unternehmen dieser doppelten Herausforderung (Ambidextrie) auf der prozessualen Ebene begegnen.

Soweit ich es sehe, gibt es mittlerweile keinen ernsthaften Zweifel an der Feststellung, dass wir in einer VUCA-Welt und in Zeiten des disruptiven Wandels leben. Wenn dies also zutrifft, dann wird es auch höchste Zeit, bei der Unternehmensführung den Prozess der Strategieentwicklung kritisch unter die Lupe zu nehmen.

Hat die gute alte SWOT-Analyse ausgedient?

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Heute geht es um folgende Themen:

• HR-Trends 2021: Zeit für neue Denkansätze
• „Start with the Why“: Wie Unternehmen ihre Werte finden
• Muss ich schauspielern, wenn ich nicht hinter den Entscheidungen der Firma stehe?
• Agile Transformation im Unternehmen: Strukturiertes Vorgehen bei der Implementierung agiler Arbeitsmethode

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Im ersten Teil meines Beitrages zu hybriden Organisationsformen habe ich dargestellt, das A.G.I.L. viel mehr ist als agile [ˈæʤaɪl]. Die Nase vorn haben diejenigen, die sich darauf verstehen, die vorhandenen Kernkompetenzen zu pflegen und gleichzeitig neue Erfolgspotenziale rasch zu erkennen und marktfähig zu machen.  Das ist A.G.I.L. im klassischen Sinn.

Heute geht es um die Frage, wie sich Unternehmen als Organisation mit ihren Strukturen und Führungskulturen auf diese doppelte Herausforderung (Ambidextrie) einstellen.

Im Gegensatz zum großen, vom Unternehmen gewollten agilen Turnaround, entstehen hybride Systeme nicht selten ganz von allein, zum Beispiel durch informelle Führung und durch informelle Gruppen und manchmal aus der Not heraus. Manchmal aus reiner Experimentierfreude einzelner Bereiche oder Mitarbeiter*innen, die erkennen, dass für die bestehenden – komplexen – Herausforderungen neue Arten des Arbeitens eine echte Option sein könnten. Trotzdem lassen sich hybride Systeme natürlich auch geplant einführen.

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Heute geht es um folgende Themen:

• Chef:innen, sprecht mit euren Leuten!
• „Restrukturierung gelingt nur mit der Belegschaft“
• Traditionsbranchen hinken in der Unternehmenskultur hinterher
• Innere Kündigung ist ein Riesenproblem

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