Mittelstand: Feedbackgespräche ja – aber richtig!

Nach einer aktuellen Studie der TALENTSOFT GMBH aus Köln sind Mitarbeiter mit der Qualität von Feedback-Gesprächen unzufrieden.

49 Prozent der Mitarbeiter nehmen aus ihrem letzten Mitarbeitergespräch keine konkreten Ergebnisse mit, die ihre Arbeitsproduktivität im Nachgang steigern könnten. Das ergab die Studie von Talentsoft. Gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Appinio befragte das Unternehmen in einer repräsentativen Studie im August 2020 deutschlandweit 501 Arbeitnehmer beider Geschlechter im Alter von 18 bis 65 Jahren zum Thema Mitarbeiter-Feedback.

Die Studie zeigt außerdem, dass einer von vier Mitarbeitern der Meinung ist, dass seine Leistungen und Kompetenzen unfair bewertet werden. Dabei halten 86 Prozent der Befragten Fairness für wichtig bis sehr wichtig, dicht gefolgt von konstruktiver Kritik und Motivation (72 Prozent).

So nutzen Sie Feedback als Erfolgsfaktor richtig ….

„Das Gegenteil von gut ist nicht böse, sondern gut gemeint.“ Aus diesem bekannten Sprichwort lässt sich die Notwendigkeit von Feedback sehr gut ableiten. Auch wenn ich als Führungskraft bewusst und in bester Absicht handele, dann ist die Wahrnehmung derer, die von meinem Handeln betroffen sind, nicht selten deutlich weniger euphorisch. Dies gilt umso mehr, wenn ich als Führungskraft z.B. aufgrund von erlernten Verhaltensmustern handele, derer ich mir gar nicht (mehr) bewusst bin. Man spricht dann vom blinden Fleck. Ohne Feedback wird der Feedbacknehmer in diesem Fall gar nicht in der Lage sein, sein Verhalten zu reflektieren und ggfs. zu ändern.

Ob ein (institutionalisiertes) Feedback allerdings die positiven Wirkungen auf Leistungen und Zusammenarbeit entfalten, die empirisch vielfach belegt sind (vgl. Bungard, W., Jöns, I. (Hrsg.) (2018): Feedbackinstrumente im Unternehmen: Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. 2., akt. u. erw. Auflage, Springer Gabler, Wiesbaden 2018), hängt von einigen Voraussetzungen ab.

Diese Voraussetzungen für effektives Feedback möchte ich an dieser Stelle kurz skizzieren:

  • Eigenschaften des Feedbacknehmers
    Dazu gehören ausreichende Reflexionsfähigkeit und -bereitschaft, soziale Selbstsicherheit und vorangegangene Erfahrungen mit Feedback. Jüngere Menschen nehmen in der Regel eher Feedback an, da mit zunehmendem Alter die eigene Erfahrung wächst und man sich eher auf interne als auf externe Quellen verlässt.
  • Eigenschaften des Feedbackgebers
    Die Akzeptanz von Feedback hängt auch wesentlich von der Glaubwürdigkeit des Feedbackgebers ab. Hierzu zählt auch ein grundsätzlich positives Menschenbild des Feedbackgebers.

    Wird der Feedbackinhalt aufgrund der Kompetenz des Bewerters richtig beurteilt? Bei Mitarbeiterbefragungen und Vorgesetztenbeurteilungen muss daher die Kompetenz des Entwicklers der Instrumente sichergestellt sein.

    Bei Abwärtsbewertungen z.B. ist es wichtig, dass der Vorgesetzte die Tätigkeit des Mitarbeiters und seine Leistung auch richtig beurteilen kann. In diesem Zusammenhang ist das Feedback von Kollegen oft glaubwürdiger. Mitarbeiter prüfen sehr genau die Fairness organisationaler Feedbacksysteme und machen auch davon ihre Akzeptanz abhängig.
  • Zweck des Feedback
    Ein klar definierter und offen kommunizierter Zweck des Feedbacks ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Bei den Inhalten des Feedbacks kann man zwischen Ergebnis- und Prozessfeedback unterscheiden. Ergebnisfeedback sind Rückmeldungen über Leistungsergebnisse, Prozessfeedback dagegen liefert deskriptive Informationen darüber, wie eine Aufgabe ausgeführt wurde und wie eine Leistung verbessert werden könnte. Prozessfeedback wird daher oft als „Lernfeedback“ bezeichnet.

    Den vorliegenden Untersuchungen zufolge ist Ergebnisfeedback bei komplexen und ungewissen Aufgaben wenig effektiv, es kann sogar zu schädlichen Effekten kommen. Prozessfeedback ist in der Regel effektiver, weil es konstruktiver und damit eher akzeptabel ist. Es liefert mehr Informationen über die Ursachen einer Leistung und ist damit spezifizierbar.
  • Wertigkeit von Feedback
    Bezüglich der Wertigkeit von Feedback wird allgemein zwischen positivem und negativem Feedback unterschieden. Aufgrund einer Fülle von vorteilhaften Effekten wird in der Literatur die Bedeutung von positivem Feedback hervorgehoben: Es wird als glaubwürdiger eingeschätzt und hat stärkeren Einfluss auf das Verhalten, fördert die Leistung und schafft ein Klima der Offenheit und des Vertrauens.

    Zahlreiche Studien zeigen jedoch, dass positives Feedback im betrieblichen Kontext selten gegeben wird, nach der vielzitierten Devise: „Nicht gemeckert ist genug gelobt.“ Unternehmen sind offensichtlich institutionell auf negatives Feedback geradezu funktionalisiert. Andererseits darf aber negatives Feedback auch nicht fehlen, da nur so Fehler aufgezeigt und Missverständnisse offen gelegt werden können. Es kommt also wie so oft auf die „gesunde“ Mischung an.
  • Spezifität von Feedback
    Die Wirkung von Feedback hängt von seiner Spezifität ab, also dem Grad, in dem sich Feedbackinformationen auf tatsächliche, beobachtbare Sachverhalte beziehen. In der Praxis bedeutet dies, dass sich Feedback möglichst an Zahlen, Daten, Fakten und konkreten Beispielen orientieren sollte. Aussagen sollten prinzipiell nachprüfbar sein.

    Die Spezifität wird zum Beispiel erhöht, in dem eine Beziehung zu Standards (Benchmarks) oder zu Zielen gesetzt wird und damit verglichen werden kann.
  • Direktes Feedback
    Feedback ist effizienter, wenn es direkt, also nicht über Dritte erfolgt. Von daher sollten Führungskräfte selbst das Feedback vornehmen und keine neutrale Person z.B. in Gestalt eines Vertreters der Personalabteilung hinzuziehen.

    Beim sogenannten Führungsfeedback, also dem Feedback von unten nach oben ist es allerdings wegen des Machtgefälles ratsam, den Prozess extern moderieren zu lassen.
  • Partizipation bei der Entwicklung des Instruments
    In gewissem Sinne ist die Partizipation der Betroffenen ein wichtiges Erfolgskriterium: Mitarbeiter und Führungskräfte sollten bei der Entwicklung und Implementierung formaler Feedbackverfahren eingebunden werden. Ziele und Zwecke (siehe oben) müssen dabei transparent gemacht, mit den Betroffenen diskutiert und von ihnen akzeptiert werden. Die Art und Weise der partizipativen Einführung eines Feedbackinstruments ist erfahrungsgemäß oft wichtiger als die Gestaltung des Systems selbst.

    Eine derartige partizipative Vorgehensweise ist zwar mühsamer als die Einführung eines importierten Standardinstruments, aber dafür werden spätere Widerstände und Ungereimtheiten frühzeitig unterbunden bzw. abgefangen.
  • Turnus des Feedback
    Zu beachten ist auch die zeitliche Dimension. Institutionalisiertes Feedback sollte in angemessener Häufigkeit stattfinden. Einerseits sollte genug Zeit zur Durchführung von aus dem Feedback abgeleiteten Maßnahmen bleiben. Andererseits sollte der Prozesscharakter nicht durch zu große Abstände verloren gehen.

    Das bedeutet, dass durch eine „Inflation“ von Feedback die Informationsaufnahme und Verarbeitungskapazität der Feedbacknehmer nicht überfordert werden darf. Auf der anderen Seite muss die Wechselwirkung zwischen Feedback – Maßnahme – Feedback für die Akteure erlebbar bleiben. Feedback sollte vor allem regelmäßig stattfinden, damit sich Mitarbeiter und Führungskraft an das Geben und Empfangen von Feedback gewöhnen können. Auf diese Weise entwickelt sich im Zeitablauf eine effektive Feedbackkultur. Bei Mitarbeiterbefragungen und Vorgesetztenbeurteilungen haben sich vor dem Hintergrund dieser Überlegungen jährliche Erhebungen bewährt.
  • Zeitnahe Rückmeldung
    Einigkeit besteht darüber hinaus, dass ein Feedback möglichst schnell, also unmittelbar erfolgt. Je größer der zeitliche Abstand zwischen Verhalten bzw. Sachverhalt und Feedback ist, desto geringer ist der Effekt, da die Ursache-Wirkungs-Beziehungen immer schwerer zu erinnern und zu rekonstruieren sind.

    Bei Mitarbeiterbefragungen und Vorgesetztenbeurteilungen bedeutet dies z.B., dass die Ergebnisse spätestens zwei bis drei Wochen nach Erhebungsende zurückgespiegelt werden sollten.
  • Vorbereitung

    Feedback sollte immer gut vorbereitet sein. Dies gilt vor allem für den Feedbackgeber. Wenn in der eingangs erwähnten Studie 22 Prozent der Angestellten angeben, dass sich ihre Vorgesetzten gar nicht vorbereiten, dann sollte man sich nicht allzu sehr wundern, wenn Feedback wirkungsarm bleibt und als Pflichtübung wahrgenommen wird.

Soweit die Hinweise zur konkreten Gestaltung und Handhabung von Feedback im Allgemeinen und zu Mitarbeiterbefragungen und Vorgesetztenbeurteilungen im Besonderen. Bleibt zum Abschluss noch zu erwähnen, dass die Einführung von Feedbackprozessen in „feedbackfeindlichen“ Unternehmenskulturen einen langjährigen Lernprozess bei allen Beteiligten erfordern, bei dem viel Geduld und Ausdauer erforderlich ist. Eine Faustformel besagt, dass dieser Vorgang etwa so viele Jahre benötigt, wie das jeweilige Unternehmen Hierarchieebenen zählt. Nach meinen bisherigen Erfahrungen bildet diese Faustformel die Realität in Organisationen ziemlich gut ab.

Sie planen die Einführung von Feedbacksystemen? Dann rufen Sie uns an: 07471/ 9841 353. Wir beraten Sie gerne.

Hier finden Sie die Diagnosetools, die Ihre Feedbackkultur professionalisieren.

Hier können Sie diesen Aufsatz als pdf herunterladen.

■ Michael Kohlhaas

Die 100PersEnt GmbH hat sich auf das Thema Führung im Mittelstand fokussiert.

Schwerpunkte unserer Arbeit sind die Strategieentwicklung und die Strategieumsetzung im Mittelstand.

Darüber hinaus bieten wir auch Werkzeuge im Umfeld der Führungskräfteentwicklung an: vom Online-Angebot zur Eignungsdiagnostik von Führungskräften (BIP), über die Analyse des Führungsverhaltens (LSA) bis hin zum Coaching, gerne auch als Online-Coaching mit Zoom als Werkzeug.

Wenn Sie ein unverbindliches Kennenlerngespräch vereinbaren möchten, stehe ich Ihnen gerne unter m.kohlhaas@100persent.de oder telefonisch unter 07471/ 9841 353 zur Verfügung.

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