Vorbild ist nicht eine Möglichkeit, andere zu beeinflussen, sondern die einzige!
Albert Einstein

Nur effektive Führung ist gute Führung, sie zählt zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren in Unternehmen. Die entscheidende Frage lautet daher: unter welchen Voraussetzungen ist Führung effektiv? Effektivität – von lateinisch effectivus ‚bewirkend‘ – ist ein Maß für Wirksamkeit. Es beschreibt das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel. Wirksame Führung ist demnach ohne Ziele nicht denkbar, sie sind der Wesenskern von (effektiver) Führung.

Eine gute Führungsqualität weist positive Zusammenhänge auf mit der Produktivität, Profitabilität und Überlebensrate von Unternehmen. (Bloom & Van Rennen, 2007). So konnte in einer umfangreichen Studie gezeigt werden, dass rund ein Drittel des Unterschieds bei den Betriebsergebnissen von Unternehmen durch die unterschiedliche Qualität der Unternehmens- und Mitarbeiterführung erklärt werden konnte. (Hauser, Schubert, & Aicher, 2008)

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist zweifellos ein Schlüsselerfolgsindikator, an dem sich auch wirksame Führung, mithin der Führungserfolg messen lassen muss. Gute Führung ist jedoch keine einseitig auf den Shareholder ausgerichtete Führung. Gute Führung ist ganzheitliche Führung, die auf die berechtigten Interessen aller Anspruchsgruppen angemessen ausgerichtet ist. Insofern bewirkt gute Führung auch herausragende Ergebnisse bei den Erfolgsindikatoren, die anderen Stakeholdern zugeordnet werden können, insbesondere Kunden und Mitarbeitern.

Es bleibt noch die abschließende Schlüsselfrage zu beantworten: Wie können unmittelbare persönliche Führung (Mitarbeiterführung) und die Führung von Unternehmen durch Strukturen, Systeme und Prozesse (Unternehmensführung) gestaltet werden, um die Erfolgsindikatoren im bestmöglichen bzw. im angestrebten Ausmaß positiv zu beeinflussen?

Wenngleich das Führungsverhalten erheblich von angeborenen Persönlichkeitsmerkmalen und Verhaltensdispositionen sowie frühen Sozialisationserfahrungen geprägt ist, so bleibt das menschliche Verhalten doch bis ins hohe Alter durch Lernen veränderbar. Der wesentliche Inhalt dieses Aufsatzes befasst sich daher mit Ansätzen wirksamen Führungsverhaltens.

Um angesichts der vielfältigen theoretischen Zugänge einen guten Einstieg in die Thematik zu finden, folgt zunächst eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten theoretischen Ansätze im historischen Verlauf der Führungsforschung. Auch wenn die einzelnen Ansätze auch heute noch zumindest in Teilbereichen Ihre Gültigkeit nicht verloren haben, widme ich den wesentlichen Teil dieses Aufsatzes dem Full Range of Leadership Model von Bass und Avolio (Bass & Avolio, Improving organizational effectiveness through transformational leadership, 1994). Dieses Modell wird ergänzt um Ansätze des situativen Führens, wie sie im top-aktuellen Leadership Style Assessment berücksichtigt werden.

Führungstheorien im Überblick

Seit Beginn des 20. Jahrhunderts verfolgt die Führungsforschung das Ziel, Theorien zur Erklärung und Vorhersage von effektiver Führung zu entwickeln sowie Methoden zum Transfer der Forschungsergebnisse in die betriebliche Praxis und in die Programme zur Führungskräfteentwicklung zur Verfügung zu stellen. Nachfolgend stelle ich fünf theoretische Schulen in einem Überblick vor, die in der Führungsforschung bis zum heutigen Tag große Beachtung gefunden haben und die jeweils nachfolgenden Forschungen geprägt haben.

Personalistische Ansätze betrachten stabile Persönlichkeitsmerkmale einer Person – unabhängig von Zeiten und Situationen – als wesentliche Bestimmungsgröße von effektiver Führung.
Eine der wichtigsten Theorien in dieser Gruppe zählt die Motivationstheorie von McClelland (McClelland, 1965) (McClelland D. , 2009). Die Motivationstheorie untersucht die Zusammenhänge zwischen den Motivstrukturen einer Führungskraft und Kriterien des Führungserfolges. Drei grundlegende Motive stehen dabei im Zentrum der Betrachtung im beruflichen Kontext:

• Leistungsmotiv,
• Machtmotiv und
• Anschlussmotiv.

Ein hohes Leistungsmotiv ist lediglich auf niedrigen Führungsebenen (Führen von Mitarbeitern) erfolgsförderlich, wenn Einzelleistungen stärker zählen als der Einfluss auf andere.
In höheren Führungsebenen (Führen von Führungskräften, Führen von Organisationen) tritt dagegen das Machtmotiv in den Vordergrund, definiert als das Bedürfnis der Einflussnahme auf andere Menschen. Das Machtmotiv ist untergliedert in zwei Erscheinungsformen:
Personen mit einem hohen sozialisierten Machtmotiv üben Einfluss auf sozialverträgliche Weise aus. Hingegen dominieren Personen mit einem ausgeprägten personalisierten Machtmotiv andere auch in sozial nicht verträglicher Art und Weise.

Für Führungsaufgaben gilt ein mittleres bis hohes sozialisiertes Machtmotiv förderlich, weil Führungskräfte andere Personen und Entscheidungen qua Funktion beeinflussen müssen.

Das Anschlussmotiv bezeichnet das (natürliche) Bedürfnis des Menschen nach Anschluss an soziale Gruppen sowie die Furcht vor Zurückweisung. Da Führungskräfte jedoch auch schwierige Entscheidungen treffen müssen, die für Mitarbeiter unangenehme Auswirkungen haben können, gilt ein hohes Anschlussmotiv eher als hinderlich. Erfolgreiche Führungskräfte sind daher eher gering anschlussmotiviert.

Eine der zentralen Annahmen weiterer Theorien, die personalisierte Ansätze verfolgen, lautet, dass Personen mit bestimmten Merkmalen von anderen wahrscheinlicher als Führungskraft wahrgenommen werden als Personen, die nicht über diese Persönlichkeitsmerkmale verfügen.

In einer Vielzahl von Studien konnten Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitseigen-schaften und Führungserfolg bestätigt werden. Eine Metaanalyse  (Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002) identifizierte folgende Persönlichkeitsmerkmale als Variablen, die den Führungserfolg im stärksten Maße vorhersagen (Prädiktoren):

• Extraversion (insbesondere die Unteraspekte Dominanz und Geselligkeit);
• Gewissenhaftigkeit (insbesondere die Unteraspekte Leistungsstreben und Zuverlässigkeit);
• Offenheit für Erfahrung.

Auffällig ist in diesem Zusammenhang, dass die Persönlichkeitsmerkmale auch Anknüpfungs-punkte zu den o.a. Motivstrukturen (Dominanz/ Machtmotiv sowie Leistungsstreben/ Leistungs-motiv) aufweisen. Die Offenheit für Erfahrung wird in einer sich rasch ändernden VUCA-Welt sicher noch an Bedeutung gewinnen.

Die Ergebnisse dieser Studien zeigen, dass die Persönlichkeit definitiv ein relevanter Aspekt effektiver Führung ist. Die berichteten Zusammenhänge sind jedoch nicht stark genug, um Führungserfolg allein diesen Persönlichkeitsmerkmalen zuzuschreiben. Ohne weitere Variablen, wie zum Beispiel Führungsverhalten, ist Führungserfolg weder zu erklären noch mit hinreichender Sicherheit vorherzusagen.

Verhaltensorientierte Ansätze stellen das konkrete Verhalten von Führungskräften in den Vordergrund der Betrachtung. Kann man Verhaltensweisen so klassifizieren, dass man an-hand von bestimmten Verhaltensdimensionen effektive von ineffektiven Führungskräften unterscheiden kann?

Schon früh wurde zwischen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung unterschieden. Diese Unterscheidung ist auch heute noch aktuell. Hinsichtlich der Arbeitsleistung von Teams und Organisationen gibt es keine signifikanten Unterschiede zwischen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung. Allerdings sind die Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterorientierung und Zufriedenheit sowie Motivation der Mitarbeiter signifikant positiv. (Judge, Piccolo, & Ilies, The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research, 2004)

Kontingenztheoretische Ansätze beziehen situative Merkmale (z.B. Charakteristika von Mitarbeitern, der Aufgabe oder des Unternehmens) ein. Die grundlegende und plausible Annah-me ist, dass die Effektivität von Führungsverhalten durch die jeweilige Situation (mit)bestimmt wird. Der wohl bekannteste Ansatz in dieser Kategorie, das Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler, leitet Handlungsempfehlungen für Führungskräfte von zwei Situationsfaktoren ab (Fiedler, 1967):

• Den Kontrollmöglichkeiten der Führungskraft, die wiederum bestimmt wird durch die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten, ihre Positionsmacht und die Aufgabenstruktur;
• Dem Fokus der Führungskraft auf Mitarbeiter oder Aufgabe, bestimmt durch den LPC-Wert des ‚Least Preferred Coworkers.‘ Darin kommt zum Ausdruck, wie der Vorge-setzte den Mitarbeiter beurteilt, mit dem er am schlechtesten zusammenarbeiten kann.

Auch wenn sich die kontingenztheoretischen Ansätze durch einen gewissen Praxisbezug auszeichnen, sind die empirischen Grundlagen für die abgeleiteten Schlussforderungen nur sehr eingeschränkt vorhanden. Auch der Zusammenhang zwischen diesen Ansätzen und Führungserfolg konnte nicht zufriedenstellend nachgewiesen werden.

Wenn ich an dieser Stelle dennoch auf den Ansatz eingehe, dann vor allem deshalb, weil die Betrachtung einer Interaktion zwischen Person und Situation von großer Wichtigkeit für die weitere Führungsforschung war und in dem bereits erwähnten Leadership Style Assessment berücksichtigt wurde.

Macht-/ Einflussansätze betrachten Führung als sozialen Prozess der wechselseitigen Beeinflussung zwischen Führungskraft und Geführten. Diese Ansätze beschäftigen sich damit, welche Formen der Machtausübung und Einflusstrategien in Zusammenhang mit effektiver Führung stehen. Dabei haben sich insbesondere Macht aus einem Expertenstatus heraus sowie hohe Identifikation der Geführten mit der Führungskraft als positive Einflüsse auf Leistung und Arbeitszufriedenheit herausgestellt (Carson, Carson, & Roe, 1993).

Zu den Einflussansätzen gehört auch das Konzept des Charismas, das erstmals 1947 von Max Weber beschrieben wurde. Bei Charisma handelt es sich um eine spezielle, weitgehend angeborene Qualität, die Führungskräfte besitzen (oder auch nicht) und die es ihnen erlaubt, andere zu inspirieren. Charismatische Führungstheorien thematisieren, wie Führungskräfte affektive Reaktionen bei ihren Mitarbeitern auslösen, also eine emotionale Bindung erzeugen, das Selbstwert der Mitarbeiter steigern oder vertrauensvolle Beziehungen schaffen und so ihre Wirkung gerade unter Ausnahmebedingungen, zum Beispiel in Krisenzeiten, entfalten.

Schließlich sollen die aktuellen Entwicklungen der werteorientierten Ansätze der Führungsforschung nicht unerwähnt bleiben, die besonders die Verbindung von moralischer Werteorientierung der Führungskraft einerseits und Einstellungen, Verhaltensweisen und Leistung der Mitarbeiter andererseits beleuchten. In diesen Bereich fallen insbesondere

• die ethische Führung (Brown & Trevino, 2006),
• die authentische Führung (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004) sowie
• die dienende Führung/ Servant Leadership (Pircher Verdorfer & Peus, 2014).

Wird fortgesetzt.

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