Der erste Teil des Aufsatzes befasste sich mit einem kurzen Rückblick auf die Entwicklung der Führungstheorien (https://erfolgsfaktormanagementimmittelstand.com/2018/06/04/wirksames-fuehrungsverhalten-teil-1/ ). Dieser zweite Teil erläutert in groben Zügen das Full Range of Leadership Model, das sozusagen den aktuellen Stand der Führungsforschung repräsentiert.

 

Das Full Range of Leadership Model

Bass und Avolio postulieren in ihrem Full Range of Leadership Model ein breites Spektrum von Verhaltensweisen einer Führungskraft, die anhand ihrer Aktivität und Effektivität entlang zweier Achsen eingeteilt werden.

Abb. Full Range of Leadership Model (Eigene Darstellung in Anlehnung an (Bass & Riggio, 2006)

Die Achsen verlaufen zwischen in der Bandbreite passiv – aktiv bzw. ineffektiv – effektiv.

Das Modell umfasst drei Führungsstile: Transformationale, transaktionale und Laisser-faire-Führung. Das Spektrum an entsprechendem Führungsverhalten im Bereich der aktiven Mitarbeiterführung wird durch die transaktionale und die transformationale Führung abgedeckt. Den theoretischen Erkenntnissen folgend kann man davon ausgehen, das transaktionale Führung in Routinesituationen durchaus effektiv ist. Im Unterschied zur transformationalen Führung schafft sie es jedoch nicht, außergewöhnliche Leistungsbereitschaft und Innovation auf Seiten der Mitarbeitenden auszulösen.

Die vier Dimensionen der transformationalen Führung entsprechen sich in ihrer Ausprägung hinsichtlich Aktivität und Effektivität. Sie sind diesbezüglich als gleichwertig anzusehen, wobei die Effektivität von der jeweiligen Situation abhängig ist.

Das passive Verhaltensspektrum wird im Full Range of Leadership Modell vor allem durch Verhaltensweisen des Laissez-faire-Führungsstils abgedeckt, zum Teil aber auch durch Dimensionen der transaktionalen Führung.

Die insgesamt acht Dimensionen des Führungsverhaltens und deren Zuordnung zu den drei genannten Führungsstilen sind in der o.a. Abbildung dargestellt und werden nachfolgend erörtert.

 

Laisser-faire Führung

Laisser-faire-Führung ist im Full Range of Leadership Modell dem passiven und inaktiven Bereich des Führungsverhaltens zugeordnet.

Laisser-faire-Führung ist zwar eine Verhaltensweise, aber im Grunde ist es eine Form der Nicht-Führung. Charakteristisch für diese Art der ‚Führung‘ ist einerseits die fehlende Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung (kennzeichnend für den hohen Grad an Passivität) sowie andererseits die Vermeidung von Entscheidungen durch die Führungskraft. Laisser-faire-Führung wird daher grundsätzlich als ineffektiv angesehen.

Aus der Erfahrung von mehreren hundert Workshops im Nachgang von 180°-Führungsfeedbacks zwischen der jeweiligen Führungskraft und den Geführten kann ich die Befunde von Skogstad und Kollegen nur bestätigen. Sie stellten nämlich sogar eine Häufung intra- und interpersoneller Konflikte in der Zusammenarbeit fest, wenn Führungsverhalten ausbleibt. (Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland, & Hetland, 2007)

 

Transaktionale Führung

Der transaktionale Führungsstil bezeichnet ein Führungsverhalten, das auf einem Austauschverhältnis zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern beruht. Ein Beispiel ist die Zielvereinbarung, in der geregelt ist, welche Erwartungen an den Mitarbeiter gestellt werden und welche finanziellen oder immateriellen Vorteile (oder Nachteile) er zu erwarten hat, wenn er die Anforderungen erfüllt (oder nicht erfüllt). Die Transaktionale Führung umfasst drei Dimensionen:

• Eingreifen im Bedarfsfall (Management by Exception). Die Führungskraft greift erst ein, wenn es zu Problemen kommt.
• Aktive Kontrolle (Management by Exception active). Die Führungskraft kontrolliert aktiv, ‘sucht’ Fehler und korrigiert diese.
• Leistungsorientierte Belohnung (Contingent Reward). Die Führungskraft setzt oder vereinbart S.M.A.R.T.-Ziele und anerkennt deren Erfüllung durch geeignete Maßnahmen.

Die Nennung der transaktionalen Führungsstile folgt in der Reihenfolge der Einschätzung von Aktivität und Effektivität. Die leistungsorientierte Belohnung ist die aktivste und effektivste Form der transaktionalen Führung.

Es existiert eine Vielzahl von Studien, die diese Bewertung stützen. Insbesondere werden positive Zusammenhänge berichtet zwischen der Leistung von Gruppen und Leistungsorientierter Belohnung, was bei den anderen beiden transaktionalen Führungsstilen nicht der Fall ist. (Judge & Piccolo, Transformational and transactional leadership: a meth-analytic test of their relative validity, 2004)

 

Transformationale Führung

Transformationale Führung ist ein Konzept für einen Führungsstil, bei dem durch das Transformieren von Zielen, Werten und Einstellungen der Geführten – weg von egoistischen, individuellen Zielen, hin zu langfristigen, übergeordneten Ziele des Unternehmens – eine Leistungssteigerung stattfinden soll. Transformationale Führungskräfte versuchen, das intrinsische Motivierungspotential ihrer Mitarbeiter zu aktivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen.

In der Theorie von Bass und Avolio werden die Verhaltensweisen, die ein günstiges Verhalten einer transformationalen Führungskraft beschreiben, vier verschiedenen Kategorien der transformationalen Führung (sog. „vier I’s“) zugeordnet:

• Charismatisches Verhalten/ Vorbildfunktion (Idealized influence)

Die Führungskraft handelt als charismatisches, werteorientiertes Vorbild. Sie wird als integer und glaubwürdig wahrgenommen. Sie dient den Mitarbeitern als Vorbild, an dem sie sich menschlich und fachlich orientieren.

• Inspirierende Motivation (Inspirational motivation)

Mit einer inspirierenden Vision versuchen transformationale Führungskräfte, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern. Sie motivieren ihre Mitarbeiter zu besonderen Anstrengungen. Sie kommunizieren eine attraktive Vision und daraus abgeleitete hohe Leistungsziele. Sie vermitteln Sinn und Bedeutung und machen damit deutlich, wofür es sich lohnt, Zeit und Energie zu investieren. Sie strahlen Zuversicht und Optimismus, dass die Ziele auch erreicht werden können.

Mit den ersten beiden Kategorien ist auch das Charisma einer Führungskraft gut beschrieben.

• Individuelle Wertschätzung (Individualized consideration)

Die Führungskraft handelt als Mentor und Coach und geht dabei auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Die individuelle fachliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist ihr ein besonderes Anliegen. Dabei gelingt es der Führungskraft in besonderem Maße, die individuellen Bedürfnisse zu erkennen, Motive zu wecken und Selbstvertrauen zu entwickeln.

• Intellektuelle Stimulierung (Intellectual stimulation)

Die Führungskraft ermutigt ihre Mitarbeiter und regt sie dazu an, kreativ und innovativ zu denken, sodass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, die Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren. Durch konstruktiv-kritische Reflexion sollten neue Lösungswege erarbeitet werden.

Die Dimensionen der transformationalen Führung werden als aktives und effektives Führungsverhalten im Full Range of Leadership Model eingeordnet. Transformationale Führung ist einer der einflussreichsten Führungsstile der letzten Jahrzehnte. Seit den 1985er Jahren wurden zur transformationalen Führung mehr empirische Studien veröffentlicht als zu allen anderen bekannten Führungstheorien. Die empirischen Untersuchungen widmeten sich vorrangig den Zusammenhängen zwischen transformationaler Führung und den subjektiven Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern sowie objektiv gemessenen Leistungskriterien.

Metaanalysen untermauern die positiven Zusammenhänge transformationaler Führung unter anderem mit der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, ihrer Motivation und der Verbundenheit mit dem Unternehmen sowie der Leistung der Führungskraft, der Arbeitsgruppe und des Unternehmens. Mitarbeiter sind bereit, mehr zu leisten als formal von ihnen erwartet wird. (Judge & Piccolo, Transformational and transactional leadership: a meth-analytic test of their relative validity, 2004)

Aufgrund der langjährigen Forschungsarbeiten existieren darüber hinaus auch Befunde, die dafür sprechen, dass sich transformationale Führung auch wirtschaftlich auszahlt.

Transformationale Führung scheint in einer VUCA-Welt besonders effektiv zu sein. Zu den bereits untersuchten Kontextzusammenhängen zählen ein dynamisches, unsicheres Umfeld, Krisen und eine dezentralisierte Organisationsstruktur (Pawar & Eastman, 1997).

 

Wird fortgesetzt.