„Selbst ist das Team“ – so ist der Artikel in der FAS vom 28.01.2024 überschrieben. Es geht dabei um Erfahrungen mit der Abschaffung von Hierarchieebenen in Unternehmen und wie so oft in diesem Kontext, dient Buurtzorg, ein ambulanter Pflegedienst in den Niederlanden, als Beispiel für diese Organisationsform. Deren wichtigstes Prinzip lautet: die Arbeit in der Pflege möglichst mitarbeiterzentriert zu gestalten. Flache Hierarchien sind die Folge.

In dem Artikel wurde in diesem Zusammenhang auch über ein zweijähriges Experiment bei der AOK Baden-Württemberg berichtet, das 2021 endete. Das Experiment wurde wissenschaftlich begleitet von Josephine Hofmann, Teamleiterin  „Zusammenarbeit und Führung“ am Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation in Stuttgart. Auch bei diesem Experiment ging es im Kern um die Abschaffung der direkten Führungskraft, also der typischen Team- und Abteilungsleiterfunktion.

Wie sind die Erfahrungen?

Ich erinnere mich noch gut an 1994, als Helmut O. Maucher, Generaldirektor des Nahrungsmittelkonzerns Nestlé als Keynote Speaker beim Neujahrsempfang der IHK in Karlsruhe geladen war. Seinerzeit war die „Kundenorientierung“ eine Managementmode, über die Maucher nur den Kopf schütteln konnte. Sinngemäß: „Kundenorientierung? Woran sonst sollen sich die Unternehmen ausrichten?“

Wenige Wochen später wurden wir, die Papierfabrik E. Holtzmann & Cie. AG, von der finnischen Enso-Gruppe (heute Stora Enso Oyj) übernommen. Enso hatte sich bereits zu diesem Zeitpunkt einem internen Programm verschrieben, das sie ENSO-STAR nannten. Es handelte sich dabei um die Anwendung des noch jungen amerikanischen TQM-Modells, das die Basis für den Malcolm Baldrige National Quality Award,  den „Oscar“ der amerikanischen Wirtschaft, bildete.

Im Zuge der internen Ausbildung zum TQM-Assessor habe ich eine große Leidenschaft für dieses Modell entwickelt, die bis heute anhält. Sie gründet in dem ganzheitlichen Ansatz, der die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt. Die Gefahr, dass die Unternehmensführung zum Teil sinnfreien Managementmoden nachrennt, wird minimiert.

Viele Unternehmen arbeiten zurzeit an der Umsetzung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Die CSRD bezieht sich dabei auf die Berichtsstandards European Sustainability Reporting Standards (ESRS), die in Anlehnung an die GRI (Global Reporting Initiative) entwickelt wurden. Es liegt in der Natur der Sache, dass die Themen der Nachhaltigkeit wegen der Zielsetzung der Berichtserstattungspflicht formalistischer abgehandelt werden als andere strategierelevanten Themen. Man könnte aber auch positiv formulieren: systematischer.

In keinem Fall aber sind die von den ESRS geforderten Vorgehensweisen grundsätzlich neu, sie lassen sich hervorragend in die normale Strategiearbeit integrieren. Neu sind allenfalls einige Nachhaltigkeitsthemen, die zu den „Randbedingungen“ zählen, so wie es einer meiner Kunden einmal so treffend formulierte: „Genauer gesagt: es soll uns zur festen Gewohnheit geworden sein, dass wir uns wegen der sich immer wieder verändernden „Randbedingungen“ jedes Jahr neu fragen, was ist (heute) zu tun, damit wir uns bis in 1, 2 oder 3 Jahren strategische Vorteile erarbeitet haben.“

Viel schöner und treffender kann man die Notwendigkeit der Strategieentwicklung und die Integration der Nachhaltigkeitsthemen nicht formulieren.

Wie also können Unternehmen von den ESRS profitieren?

Gestaltungswille, Begabung, Macht, Status und Geld. Das sind Motive, die Mitarbeitende den Schritt zur Führungskraft wagen lassen. Doch was sind die wichtigsten Motive für Führungskräfte, die häufigsten Beweggründe? Und was erwarten Führungskräfte vom Arbeitgeber? Eine Umfrage gibt Antworten.

Sie haben es weder zum Wort noch zum Unwort des Jahres geschafft. Das wäre auch der Ehre zu viel gewesen.

Aber in der Management- und Coaching-Literatur spielten sie dennoch eine gewisse Rolle. Man kann in diesem Zusammen durchaus von Managementmoden sprechen, böse Zungen sprechen gerne von Bullshitbingo.

Wie die (Kleider-) Mode, beschreiben auch Managementmoden die in einem bestimmten Zeitraum geltenden Regeln, Dinge zu tun oder zu gestalten, die sich mit den Vorstellungen der Menschen im Laufe der Zeit geändert haben. Moden sind Momentaufnahmen im kontinuierlichen Wandel. Mit Moden werden in der Regel eher kurzfristige Äußerungen des Zeitgeistes assoziiert. Längerfristige Wahrnehmungen der Zeitgeistes, die sich über Modewellen hinweg in positiver Bewertung halten können, gelten nicht als Mode, sondern als Klassiker.

Klassikern in der Führung liegen wissenschaftliche Erkenntnisse zu Grunde, Moden in der Führung nicht.

Ach ja, ich vergas es beinahe zu erwähnen: es geht um Servant Leadership und Authentic Leadership.