Sie ist in aller Munde und hat bereits mehr – inzwischen glücklicherweise digitale – Seiten gefüllt als die industrielle Revolution, die üblicherweise als die erste globale Veränderung der gesamten Arbeitswelt bekannt ist. Rasante technologische Veränderungen verursachen zwangsläufig einen kompletten Umbruch von Organisationen und ganzen Geschäftsmodellen. Dieser wird durch die Globalisierung der Märkte und den damit verbundenen Wettbewerb verstärkt und beschleunigt.
Fortschreitende Automatisierung und Technisierung der Arbeitswelt fordert nicht nur Unternehmer. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen den ständigen Wandel in der täglichen Arbeitswelt umsetzen. Für langfristigen Erfolg ist Internationalität heute Pflicht, daraus folgt hoher Anpassungs- und Effizienzdruck. Organisationen müssen ihre Systeme und Geschäftsprozesse darauf ausrichten, dabei international vernetzt sein und flexibel agieren.
Auf die verschiedenen Führungsebenen kommen dabei unterschiedliche Rollen in der Gestaltung des Wandels zu. Über die Beherrschung der technischen und medialen Veränderungen und das Entwickeln neuer, funktionierender Geschäftsmodelle hinaus müssen Führungskräfte den Wandel steuern können. Die zwingende Internationalität erfordert interkulturelle Kompetenzen für länder- und generationsübergreifende Kooperationen und die Fähigkeit, geeignete, immer häufiger auch internationale Fachkräfte und Spezialisten an das Unternehmen binden zu können.
Die Nachfrage nach Spezialisten und Fachkräften übersteigt heute schon deutlich das Angebot. Die demographische Entwicklung verstärkt in den nächsten 3 – 5 Jahren den Mangel, da viele Babyboomer nun in Rente gehen und deutlich weniger Nachwuchs in den Arbeitsmarkt strebt. Arbeitnehmer erhalten deutlich mehr Macht als jemals zuvor, da auf wenige top ausgebildete Arbeitskräfte zahlreiche Stellen warten. Das heißt, dass Ansprüche und Wertvorstellungen an den Job heute immer mehr durchgesetzt werden. Mit dem steigenden Selbstbewusstsein des Einzelnen sinkt gleichzeitig die Loyalität: Ein schneller Wechsel, wenn die Ansprüche in der Führungsbeziehung nicht erfüllt werden, ist heute vielfach höher als noch vor wenigen Jahren.
Wer hier die notwendigen Änderungen in der Führungskultur verpasst, braucht sich in den kommenden Jahren wenig Gedanken um die Einarbeitung neuer Mitarbeiter machen. Er wird Sie schlichtweg nicht mehr bekommen. Es bleibt jedem selbst überlassen zu entscheiden, ob sein Unternehmen künftig noch stärker von der Expertise dieser Mitarbeiter abhängt als bisher.
Erwartungen an eine neue Arbeitskultur
Bevor wir mit wehenden Fahnen in eine neue Arbeitskultur aufbrechen, tut ein Mythen-Fakten-Check gut. Allzu viele „Trends“ werden unreflektiert übernommen. Wer dann versucht, daraus Handlungen abzuleiten muss zwangsläufig Schiffbruch erleiden.
Ich möchte bei dieser Betrachtung etwas am „Mythos der Generation Y“ als Treiber des Kulturwandels rütteln. Sicherlich haben sie mit ihrem Selbstverständnis und einer gewissen Kompromisslosigkeit einen großen Anteil am derzeitigen Wandel der Arbeitskultur. Die aktive Transformation betreiben sie jedoch nicht. Dies tun weitsichtige Vordenker, die insbesondere die Zusammenarbeit über die Generationen und Grenzen hinweg im Auge haben. Denn wo Wertewelten und Führungsverständnisse kollidieren, wird Kooperation und Innovation verhindert.
Interaktion auf Augenhöhe, partnerschaftliche Beziehungen im Unternehmen und die Optimierung der Lebenszeit scheinen die vordergründigen Erwartungen der GenY. Im Gegensatz dazu führen Generation X und Babyboomer oft entlang der gelernten hierarchischen Führungsprinzipien, die allerdings heute nicht nur bei der GenY auf Ablehnung stoßen.
In den meisten Unternehmen stellen Generation X und Babyboomer das jetzige Management und die Führungsebene. Wenn sie sich nicht aktiv einer neuen Führungskultur stellen, werden sie für Mitarbeiter über die Generationen hinweg aufgrund der Hierarchieorientierung unattraktiv. Werte kollidieren in der täglichen Zusammenarbeit, die Kooperation wird beeinträchtigt.
Gleichberechtigung und Interaktion auf Augenhöhe wird in einer neuen Führungskultur immer wichtiger. Partnerschaftliches Verhalten im Sinne einer Macht-Gleichverteilung wird zur Grunderwartung und die Möglichkeit zur Eigenverantwortung wird zur Handlungsmaxime. Diese Erwartungen sind über die Generationen gleich, allenfalls das Verhalten unterscheidet sich.
Was es deshalb dringend braucht, sind handlungsorientierte Konzepte für einen Wandel der Führungskultur insbesondere in mittelständischen Unternehmen: Führungskräfteentwicklung für etablierte und junge Führungskräfte, die den Erwartungen der aktuellen Entwicklung standhält.
Lesen Sie nächste Woche mehr dazu, hier im Blog der „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“ Ihr
Michael Kirsch
2. Vorsitzender der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.
en Teilnehmern erörterte, war die „Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess. Folgende Motivations-Faktoren im Alltag wurden von den Teilnehmern hervorgehoben: Lob, Anerkennung, Entscheidungsfreiheit, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Partizipation, klare und verständliche Zielsetzungen und Regeln, respektvoller Umgang. Und das sind im Grunde die von Fredrick Herzberg 1959 beschriebenen Motivatoren:
ungspraxis bereicherten und rundeten den gestrigen Abend ab. Herzlichen Dank an Volker Richard, der mit seiner reichen Erfahrung Impulse setzte und den Abend moderierte. Einen
Erfolgsfaktor Management im Mittelstand 