Wissen und Können haben für sich genommen nur wenig Bedeutung, solange sie nicht genutzt werden, um Ergebnisse und somit Erfolge zu erzielen.
Es genügt nicht zu wissen, man muss es auch anwenden.
Es genügt nicht zu wollen, man muss es auch tun.
(Johann Wolfgang von Goethe)
Wenn – nach Peter Drucker – der Zweck des Managements das Erzielen von Ergebnissen ist, dann besteht die wesentliche Aufgabe des Managements in der Transformation von Wissen und Können in Ergebnisse. Ich möchte ergänzen: Ergebnisse als Folge und Funktion von Handlungen:
f (Handeln = Können x Wollen x Dürfen x Sollen) = Ergebnisse
Das ist eine sehr anschauliche Formel, die den Kern der Handlungsvoraussetzungen im Wesentlichen auf den Punkt bringt.
Das Dürfen und das Sollen haben einen organisationalen Kontext. Sie sind durch das Unternehmen „gesetzt“, zum Beispiel durch die Unternehmenswerte, die strategischen Ziele, das Organigramm sowie die Stellenbeschreibungen eines Unternehmens. Sie werden für diesen Newsletter als gegeben unterstellt.
Das Können und Wollen als Handlungsvoraussetzung liegen in der Person des Handelnden. Das Können umfasst sowohl das physikalische Vermögen als auch die erlernte Fähigkeit/ Fertigkeit einschließlich des dazugehörenden Wissens.
Die Handlungsvoraussetzung des so verstandenen Könnens soll hier ebenfalls als gegeben angenommen werden.
Abb.1 : Kompetenzmodell der 100PersEnt GmbH & Co. KG
Wenden wir uns also dem Wollen zu
Spätestens seit dem „Klassiker“ „Mythos Motivation“ von Reinhard K. Sprenger aus dem Jahr 1991 ist Motivation der schildernde Begriff, wenn es um das „Wollen“ als eine Voraussetzung von Handlungen geht. Gibt man den Begriff Motivation als Suchbegriff in Google ein, dann erhält man ungefähr 1.060.000.000 Ergebnisse (0,41 Sekunden; 29.08.2022). In der Tat beeindruckend.
Motivation allein reicht aber bei weitem nicht aus, um Handlungen zu erklären. Ebenso wie das Wissen und Können ist die Motivation eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung dafür, dass es tatsächlich zum Handeln kommt. Im Vergleich zur Volition scheint sie sogar von untergeordneter Bedeutung zu sein.
Volition ist wichtiger als Motivation
Wenden wir uns also diesem zweiten Begriff zu, der aus der Motivation eine wirksame Handlung macht: die Volition.
Noch nie gehört? Macht nichts! Der Begriff führt auch bei Google ein Aschenputtel-Dasein: es ergeben sich ungefähr 18.600.000 Ergebnisse (0,55 Sekunden; 29.08.2022), das sind – unter Berücksichtigung der Suchzeit – lediglich 1,31% des Wertes, den wir für die Motivation erhalten.
Und so ist es auch kein Wunder, dass die Handlungs- und Umsetzungskompetenz eine vergleichsweise untergeordnete Rolle spielt. Für uns sind diese Kompetenzen zentral, weil sie für das Erzielen von Ergebnissen zentral sind.
Motivation und Volition im Rubikonmodell der Handlungsphasen
Das nachfolgend dargestellte Rubikon-Modell der Handlungsphasen nach Heckhausen zeigt die Zusammenhänge in aller Kürze auf.
Abb.2 : Rubikon-Modell der Handlungsphasen in Anlehnung nach Heckhausen
Die Motivation steuert in erster Linie die Prozesse des Abwägens und der Zielauswahl. Es geht um die Frage, OB überhaupt und wenn ja, WAS getan werden soll. Es ist die Frage des Goal Setting.
Die Volition betritt erst danach die (Handlungs-) Bühne und sorgt dafür, dass
- ein Ziel gesetzt und formuliert,
- auf die Zielerreichung hin geplant und dass
- schließlich tatsächlich gehandelt wird.
Volition steuert die Prozesse der Zielverfolgung. Dabei geht es um das WIE, also die Realisierung verbindlich gewordener Handlungsziele, das Goal Striving.
Die Motivation tritt erst nach der Handlung wieder in Erscheinung. Die Bewertung der Handlungsergebnisse hat Einfluss auf zukünftige Prozesse des Abwägens und der Zielauswahl.
In Zeiten von flachen Hierarchien und größerer Eigenverantwortung kommt der Volition eine immer stärkere Bedeutung zu. Es wird nicht mehr alles stundenlang in nicht enden wollenden Meetings zerredet. Durch straffere Führung von Besprechungen auf allen Ebenen, evtl. sogar in autonomen Arbeitsgruppen und durch agile Methoden der Entscheidungsfindung (z.B. systemisches Konsensieren) werden zielführende Handlungen viel schneller initiiert als das früher der Fall war. Die Zeit der Führungskraft als Flaschenhals für Entscheidungen, der Bedenkenträger und der Bremser scheint vorbei zu sein!
Und das Schöne daran im Vergleich zur Motivation: Es gibt Methoden und einfach zu erlernende Werkzeuge, die die Volition stärken und damit den Handlungserfolg wahrscheinlicher machen. Für wirksamere Führung und produktives Handeln in bewegten Zeiten.
Fazit
Die Führungskräfteentwicklung der Zukunft wird sich deutlich stärker auf die Handlungs- und Umsetzungskompetenzen konzentrieren als dies in der Vergangenheit der Fall war. Nichts für Besser-Wisser, aber ideal für Besser-Macher.
Das ist unser Denkansatz in der modernen Führungskräfteentwicklung. Unserem Facilitationkonzept liegt das oben dargestellte Rubikon-Modell der Handlungsphasen nach Heckhausen zugrunde. Es trägt zentralen Herausforderungen einer Arbeitswelt im raschen Wandel Rechnung. Die Teilnahme an unseren Facilitationprogrammen schafft unmittelbaren Mehrwertwert für die Unternehmen, weil an unternehmerischen Zielen und Aufgabenstellungen gearbeitet wird.
Hier geht es zu Kundenstimmen: https://tinyurl.com/ycxyrsa2
Hier geht es zur Online-Information zum Facilitationkonzept: https://tinyurl.com/4s4abeed
Überzeugen Sie sich selbst und rufen Sie uns an: 07478/ 2690 775.
Michael Kohlhaas
Erfolgsfaktor Management im Mittelstand 
Man kann es auch kompliziert machen, um Dinge zu erklären, die eine gesunde und kompetente Führungskraft „aus dem Bauch“ so jeden Tag einfach tut.
Keine Kritik an diesen theoretischen Modellen, vielleicht nützen sie einzelnen Menschen, um Dinge zu „verstehen“ und zu „glauben“.
Wichtiger ist doch: ran an den Mitarbeiter, zuhören, reinfühlen, Anonymität aufheben und die persönliche Relevanz vermitteln.
Auch für Führung gilt: DONE IS BETTER THAN PERFECT!
Oder wer‘s ausführlicher braucht: GOOD ENOUGH FOR NOW, SAFE ENOUGH TO TRY!
Trauen wir uns, mit Selbstvertrauen und gesundem Menschenverstand zu führen. Dann ist die Welt schon morgen ein Stück wertvoller!
Gruß Frank Guse
Hallo Herr Guse, schön von Ihnen zu lesen. Beim Lesen Ihres Kommentars fiel mir mein erster Chef in der Wirtschaft ein: „Die Theorie setzt der Praxis die Brille auf.“
Von dem, was „gesunde und kompetente“ Führungskräfte „aus dem Bauch“ so jeden Tag tun, habe ich eigentlich genug erlebt, um Ihnen zu versichern, dass es weit weg von gut ist. Natürlich gibt es viele gute und talentierte Führungskräfte. Die große Masse ist das m.E. nicht. Viele sind im Umgang mit Mitarbeitern sehr unsicher und einige auch schlicht und ergreifend schlecht.
Ich bin ganz bei Fredmund Malik, wenn er sagt, dass Führung ein Beruf ist. Wenn das so stimmt, dann irritiert mich immer wieder ist der Glaube vieler Führungskräfte, dass Führung der – einzige? – Beruf ist, bei dem man auf eine theoretische und praktische Aus-Bildung (!) verzichtet könne. Der Bauch wird’s schon richten?
Theoretische Modelle nützen den Menschen nicht, um Dinge zu „verstehen“ und zu „glauben“. Theoretische Modelle nützen den Menschen, um Dinge zu wissen und zu verstehen, damit sie gerade nicht „glauben“ müssen.
Ich kenne ja nun Ihre hervorragende „Arnold Führungsfibel“ sehr gut. Wenn es so einfach wäre wie „ran an den Mitarbeiter, zuhören, reinfühlen, Anonymität aufheben und die persönliche Relevanz vermitteln“, dann hätten Sie sich die ganzen Jahre der Führungskräfteentwicklung im Grunde sparen können. Alles, was in Ihrer Führungsfibel steht, ist theoretisch hervorragend fundiert. Wenn das nicht so wäre, hieße es besser Arnolds Führungsgeschichten oder so ähnlich.
Beste Grüße
Michael Kohlhaas