Weniger Macht den Bedenkenträgern

Wer kennt sie nicht die „Ja, aber …“-Menschen. Die bei jedem Vorschlag nur eine Antwort kennen: „Da haben wir aber noch das Problem, dass …“ Nennen wir sie Bedenkenträger. Bei der Suche nach Lösungen füllen sie mir als Moderator oft in Sekundenbruchteilen ganze Flipchartseiten mit Anregungen, wie etwas nicht geht.

Auch nicht schlecht, aber leider ist man mit diesen Erkenntnissen selten einen Schritt weiter. Die Beträge können vor dem Hintergrund eines Risikomanagements durchaus nützlich sein. Wenn die Bedenkenträger aber die Überhand gewinnen, oder gar in Führungspositionen sind, dann wird es kritisch. Weil sie nahezu jede Aktivität ausbremsen, Entwicklungen lähmen und Kreativität im Keim ersticken. Bedenkenträger verkörpern das Gegenteil von dem, was man in einer VUCA-Welt dringend benötigt: Tatkraft und Agilität.

Der FAZ-Artikel „Zu satt für die Digitalisierung“ von Hendrik Wieduwilt vom 31.10.2019 über die Digitalstaatsministerin Dorothee Bär inspirierte mich zu dem Thema dieses Newsletters.

Wie kann es sein, dass so viel über Digitalisierung, Agilität, Start Up, New Work und über viele andere hippe Begriffe diskutiert wird – oder müsste es eher schwafeln heißen –  wenn wir uns bei den kleinsten Veränderungen so unendlich schwer zu tun scheinen.

„Für Deutsche scheint das Hauptaugenmerk bei vielen technischen Neuerungen deren Gefährlichkeit zu sein. Aber warum ist das Bedenkentragen so verbreitet? „Wir sind zu satt geworden“, sagt Bär. Das „Weiterkommenwollen“ habe nachgelassen – früher ging es darum, dass es die nächste Generation einmal besser haben solle, heute wollten viele nur verhindern, dass es ihnen schlechter geht. Im Übrigen sei für viele Menschen wichtig, dass sie ihre Work-Life-Balance halten. „Der Hunger fehlt“, meint Bär.“ Soweit ein Zitat aus dem lesenswerten Artikel.

Hat Jürgen Klopp recht, wenn er sagt: „Ich glaube nicht daran, dass die Angst vor dem Verlieren so stark antreibt, wie die Lust aufs Gewinnen.“?

Bewusst oder unbewusst spricht er m.E. den Kern des Themas an. Es geht um den Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt (von Kurt Lewin als „approach-avoidance conflict“ im Rahmen seiner Feldtheorie in die Motivationspsychologie eingeführt), der jeder Motivation zugrunde liegt, also auch den drei wesentlichen Grundmotiven, nach McClelland:

  • Zugehörigkeit
  • Macht
  • Leistung

Die nachfolgende Tabelle von Prof. Waldemar Pelz macht deutlich, welche Wünsche und Hoffnungen bzw. Ängste und Befürchtungen „hinter“ den jeweiligen Ausprägungen der Grundmotive stehen.

Folgerungen und Zusammenfassung:

Ich möchte nochmals einen Gedanken aus dem o.a. FAZ-Artikel aufgreifen: „Aber warum ist das Bedenkentragen so verbreitet? „Wir sind zu satt geworden“, sagt Bär.“

Wenn es auch immer sehr schwierig ist, die Antwort auf eine komplexe Frage in fünf Worten zu beantworten, so trifft sie m.E. doch den Kern. Je größer der Wohlstand einer Gesellschaft ist, desto mehr gibt es zu verlieren. Diese Grundannahme verleiht der Veränderungsbereitschaft gerade keine Flügel.

Auf den Kontext des betrieblichen Alltags übertragen, scheint mir daher die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften von entscheidender Bedeutung zu sein. In Analogie zu der Redensart, dass „man keinen Hund zum Jagen tragen kann“, sollte man auch niemanden in die Führungsverantwortung stellen, der/ die über zu starke Vermeidungstendenzen verfügt. In der nicht seltenen Kombination von Vermeidungstendenz und einer wenig ausgeprägten Willensstärke bzw. Umsetzungskompetenz (Volition) ist der Misserfolg der Führungskraft schon programmiert.

Legen Sie also den größten Wert auf einen professionellen und validen Auswahlprozess: mit einem professionell geführten strukturierten Interview in Verbindung mit einem validen Testverfahren wie dem „Bochumer Inventar berufsbezogener Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)“ sind Sie auf der sicheren Seite.

Sprechen Sie uns an (m.kohlhaas@100persent.de oder 07471/ 9841 353), wir beraten Sie gerne.

Autor: Michael Kohlhaas

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