Viele Unternehmen arbeiten zurzeit an der Umsetzung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Die CSRD bezieht sich dabei auf die Berichtsstandards European Sustainability Reporting Standards (ESRS), die in Anlehnung an die GRI (Global Reporting Initiative) entwickelt wurden. Es liegt in der Natur der Sache, dass die Themen der Nachhaltigkeit wegen der Zielsetzung der Berichtserstattungspflicht formalistischer abgehandelt werden als andere strategierelevanten Themen. Man könnte aber auch positiv formulieren: systematischer.

In keinem Fall aber sind die von den ESRS geforderten Vorgehensweisen grundsätzlich neu, sie lassen sich hervorragend in die normale Strategiearbeit integrieren. Neu sind allenfalls einige Nachhaltigkeitsthemen, die zu den „Randbedingungen“ zählen, so wie es einer meiner Kunden einmal so treffend formulierte: „Genauer gesagt: es soll uns zur festen Gewohnheit geworden sein, dass wir uns wegen der sich immer wieder verändernden „Randbedingungen“ jedes Jahr neu fragen, was ist (heute) zu tun, damit wir uns bis in 1, 2 oder 3 Jahren strategische Vorteile erarbeitet haben.“

Viel schöner und treffender kann man die Notwendigkeit der Strategieentwicklung und die Integration der Nachhaltigkeitsthemen nicht formulieren.

Wie also können Unternehmen von den ESRS profitieren?

Gestaltungswille, Begabung, Macht, Status und Geld. Das sind Motive, die Mitarbeitende den Schritt zur Führungskraft wagen lassen. Doch was sind die wichtigsten Motive für Führungskräfte, die häufigsten Beweggründe? Und was erwarten Führungskräfte vom Arbeitgeber? Eine Umfrage gibt Antworten.

Sie haben es weder zum Wort noch zum Unwort des Jahres geschafft. Das wäre auch der Ehre zu viel gewesen.

Aber in der Management- und Coaching-Literatur spielten sie dennoch eine gewisse Rolle. Man kann in diesem Zusammen durchaus von Managementmoden sprechen, böse Zungen sprechen gerne von Bullshitbingo.

Wie die (Kleider-) Mode, beschreiben auch Managementmoden die in einem bestimmten Zeitraum geltenden Regeln, Dinge zu tun oder zu gestalten, die sich mit den Vorstellungen der Menschen im Laufe der Zeit geändert haben. Moden sind Momentaufnahmen im kontinuierlichen Wandel. Mit Moden werden in der Regel eher kurzfristige Äußerungen des Zeitgeistes assoziiert. Längerfristige Wahrnehmungen der Zeitgeistes, die sich über Modewellen hinweg in positiver Bewertung halten können, gelten nicht als Mode, sondern als Klassiker.

Klassikern in der Führung liegen wissenschaftliche Erkenntnisse zu Grunde, Moden in der Führung nicht.

Ach ja, ich vergas es beinahe zu erwähnen: es geht um Servant Leadership und Authentic Leadership.

Für bessere wirtschaftliche Resultate, für einen gesteigerten Kundennutzen, für eine höhere Arbeitgeberattraktivität – und natürlich für eine bessere Umwelt. Die Zeit drängt, auch wenn die Europäische Kommission („Kommission“) Maßnahmen zur Reduzierung der Berichtslast für Unternehmen beschließen will.

Die Kommission hat am 17.10.2023 ihr Arbeitsprogramm für 2024 veröffentlicht, das eine Liste der Maßnahmen enthält, die sie im kommenden Jahr ergreifen wird. Im Jahr 2024 wird sich die Kommission unter anderem auf die Verringerung der Berichtsanforderungen für Unternehmen konzentrieren.

Dieser Tage hatten wir unseren Kick-Off-Workshop für Führungskräfte der Vöhringer Gruppe. Unser Facilitationkonzept mit dem Schwerpunkt auf Handlungs- und Umsetzungskompetenz hatte nicht nur die Geschäftsführung überzeugt, sondern auch die TN im Kick-Off.

Die Location ist standesgemäß schwäbisch und ganz hervorragend geeignet für Veranstaltungen dieser Art: das Alb-Gold Kundenzentrum

Unser Ansatz der Führungskräfteentwicklung ist speziell für mittelständische Unternehmen konzipier Informieren Sie sich hier: https://tinyurl.com/324uehw9

PS: das Bild zeigt keinen Teilnehmer des Führungskräfteworkshops. Es ist das Foto eines Bildes im Alb-Gold Restaurant und illustriert, was mit kleinen Kids passiert, die Ihre Spätzle nicht essen wollen.