Historisch war der Rubikon ein Grenzfluss zwischen der römischen Provinz Gallia cisalpina und dem eigentlichen Italien.
Bekannt wurde der Rubikon durch den römischen Bürgerkrieg, den Gaius Julius Caesar ab 49 v. Chr. gegen Gnaeus Pompeius Magnus führte. Der Römische Senat beschloss am 7. Januar 49 v. Chr., dass Gaius Julius Caesar sein Heer entlassen und sein Imperium, d. h. seine Befehlsgewalt über Gallien und Illyrien, niederlegen müsse, ehe er erneut für das Konsulat kandidieren dürfe. Daraufhin überschritt Caesar am 10. Januar 49 v. Chr. mit seinen Truppen den Rubikon. Die bewaffnete Überquerung des Flusses in Richtung Süden – und damit in Richtung Rom – war gleichbedeutend mit einer Kriegserklärung an den Römischen Senat. Caesar war sich bewusst, dass es ab diesem Punkt kein Zurück mehr gab, was er in dem berühmten Zitat alea iacta est (wörtlich: „Der Würfel ist geworfen worden“) zum Ausdruck brachte.
Es ist meines Wissens nicht überliefert, wie Caesar zur Entscheidungsfindung gelangte. Hat er eine Kommission eingesetzt oder einen Arbeitskreis gegründet? Hat er Juristen zu Rate gezogen? Was sagten die Bedenkenträger in seinem Umfeld?
Wie dem auch sei: Noch heute steht der Ausdruck „den Rubikon überschreiten“ dafür, sich unwiderruflich auf eine (riskante) Handlung einzulassen. Er stand Pate für das Rubikonmodell der Handlungsphasen in der Motivationstheorie von Heinz Heckhausen.
Es genügt nicht zu wissen, man muss es auch anwenden.
Es genügt nicht zu wollen, man muss es auch tun.
(Johann Wolfgang von Goethe)
Wissen für sich genommen hat wenig Bedeutung, solange es nicht genutzt wird, um Resultate zu erzielen. Nicht zuletzt aus diesem Grund spricht Peter F. Drucker von Management als einer Praxis und nicht so sehr als einer Wissenschaft. „Es ist nicht Wissen, sondern Ausführung …. Seine Praxis basiert sowohl auf Wissen wie auf Verantwortung.“
Management ist also die Transformation von Wissen in Ergebnisse. Ich möchte ergänzen: Ergebnisse als Folge von Handlungen. Die Bedingungen für menschliches Handeln werden zur Veranschaulichung nicht selten als eine mathematische Formel dargestellt:
Handeln = Können x Wollen x Dürfen x Sollen
Das ist in der Tat eine sehr anschauliche Formel und bringt den Kern der Handlungsvoraussetzungen im Wesentlichen auf den Punkt.
Das Dürfen und das Sollen haben einen organisationalen Kontext. Sie sind also durch die Organisation bedingt, zum Beispiel durch die Unternehmenswerte und/ oder die Stellenbeschreibungen eines Unternehmens. Sie werden in diesem kurzen Aufsatz als gegebene Voraussetzung unterstellt und können daher hier unberücksichtigt bleiben.
Das Können und Wollen als Handlungsvoraussetzung liegen jedoch in der Person des Handelnden. Das Können umfasst sowohl das physikalische Vermögen als auch die erlernte Fertigkeit: Die französische Sprache unterscheidet hier zwischen pouvoir für Ersteres und savoir für Letzteres. Wobei beim savoir auch das Wissen um die Durchführung inkludiert ist. Auch die Handlungsvoraussetzung des so verstandenen Könnens soll hier als gegeben angenommen und muss daher nicht weiter beleuchtet werden.
Wenden wir uns also dem Wollen zu
Spätestens seit dem „Klassiker“ „Mythos Motivation“ von Reinhard K. Sprenger, der in Erstauflage bereits im Jahre 1991 erschien, ist Motivation der schildernde Begriff, wenn es um das „Wollen“ als eine Voraussetzung von Handlungen geht. Gibt man den Begriff Motivation als Suchbegriff in Google ein, dann erhält man ungefähr 495.000.000 Ergebnisse (0,45 Sekunden). In der Tat beeindruckend.
Motivation allein reicht aber bei weitem nicht aus, um Handlungen zu erklären. Ebenso wie das Können/ Wissen ist zwar auch die Motivation eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung dafür, dass es tatsächlich zum Handeln kommt. Im Vergleich zur Volition scheint sie sogar von untergeordneter Bedeutung zu sein.
Volition ist wichtiger als Motivation
Wenden wir uns also diesem zweiten Begriff zu, der aus der Motivation eine wirksame Handlung macht: die Volition.
Noch nie gehört? Macht nichts! Der Begriff führt auch bei Google ein Aschenputtel-Dasein: es ergeben sich ungefähr 8.360.000 Ergebnisse (0,37 Sekunden), das sind lediglich 1,85% des Wertes, den wir für die Motivation erhalten.
Die Motivation steuert in erster Linie die Prozesse der Zielauswahl. Es geht um die Frage, OB überhaupt etwas getan wird und wenn ja, WAS getan werden soll. Es ist die Frage des Goal Setting.
Die Volition betritt erst danach die (Handlungs-) Bühne und sorgt dafür, dass ein Ziel gesetzt und auf die Zielerreichung hin geplant wird und dass schließlich tatsächlich gehandelt wird. Volition steuert die Prozesse der Zielverfolgung. Dabei geht es um das WIE, also die Realisierung verbindlich gewordener Handlungsziele, das Goal Striving.
In Zeiten von Scrum und anderen agilen Methoden, kommt der Volition eine immer stärkere Bedeutung zu. Es wird nicht mehr alles stundenlang in nicht enden wollenden Meetings zerredet. Durch straffere Führung von Besprechungen auf allen Ebenen und durch agile Methoden der Entscheidungsfindung, wie z.B. das systemische Konsensieren oder die Entscheidung im Konsent, werden zielführende Handlungen viel schneller initiiert als das früher der Fall war. Die Zeit der Führungskraft als Flaschenhals für Entscheidungen, der Bedenkenträger und der Bremser scheint vorbei zu sein!
Und das Schöne daran im Vergleich zur Motivation: Es gibt Methoden und einfach zu erlernende Werkzeuge, die die Volition stärken und damit den Handlungserfolg wahrscheinlicher machen. Für wirksamere Führung und produktives Handeln in bewegten Zeiten.
Die Führungskräfteentwicklung wird sich daher deutlich stärker auf die Handlungskompetenz konzentrieren als dies in der Vergangenheit der Fall war. Nicht nur Besser-Wissen, sondern vor allem Besser-Machen ist angesagt.
Das ist unser Denkansatz in der modernen Führungskräfteentwicklung. Unserem Facilitationkonzept liegt das oben dargestellte Rubikon-Modell der Handlungsphasen nach Heckhausen zugrunde und trägt somit den Herausforderungen einer Arbeitswelt im raschen Wandel Rechnung. Die Teilnahme an den Facilitationprogrammen schafft unmittelbaren Mehrwert für die Unternehmen, weil an unternehmerischen Zielen und Aufgabenstellungen gearbeitet wird.
Überzeugen Sie sich selbst und rufen Sie uns an: 07471/ 9841 353
Hier können Sie diesen Aufsatz als pdf herunterladen
Michael Kohlhaas
Erfolgsfaktor Management im Mittelstand 