„Unsere Führungskräfte tun nicht was sie sollen“ – Gedanken zur (Führungs-) Verantwortung

Zufall? Ein Erlebnis aus der jüngsten Vergangenheit in einem Workshop (siehe Kasten unten „Zu guter Letzt – Die Story zum Thema“) fällt zusammen mit einigen Artikeln, die Fragen der Freiheit und der Verantwortung miteinander verknüpfen. Sie sind mir Anlass genug, für Sie, liebe Leser, fünf Gedanken zur Verantwortung zu formulieren.

Aber zunächst der Reihe nach.

Zum einen ist es der Artikel ‚Freiheit verpflichtet – und Verantwortung befreit‘, den Prof. Dr. Claus Dierksmeier, Direktor unseres Partners Weltethos Institut in Tübingen in der Wirtschaftswoche publiziert hat. Zum anderen sind es ein Interview in IMPULSE: „Wenn Mitarbeiter jede Deadline reißen“ sowie ein kurzer Bericht in der online-Ausgabe der Süddeutschen Zeitung zum Thema Verantwortung in selbstgesteuerten Teams.

Sie seien witzig, charmant und voller Ideen. Aber wenn sie Aufgaben fertig stellen und abliefern sollen, dann werde es kritisch. In der IMPULSE-Serie über schwierige Mitarbeiter gab es diesmal Tipps zur Führung kreativer „Chaoten“.

Was aber, wenn die Führungskraft ‚nichts auf die Kette bekommt‘? Nach meiner Erfahrung ist das gar nicht so selten.

Offensichtlich hatte eine Personalleiterin dieselbe Erfahrung gemacht, als sie mir vor einigen Jahren – anlässlich einer Diskussion um Inhalte einer evtl. Entwicklungsmaßnahme für Führungskräfte – in unverblümter Offenheit sagte: „Unsere Führungskräfte tun nicht, was sie sollen“. Dieses Zitat geht mir seitdem nicht mehr aus dem Kopf. Und die Personalleiterin steht mit diesem Problem – wie ich mittlerweile weiß – nicht alleine.

Es ging und geht ihr nach wie vor nicht um kognitive Themen bei ihren Führungskräften, sondern schlicht um die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und die Wahrnehmung von Verantwortung.

 

Vielleicht gehen auch deshalb so viele Seminare ins Leere, weil es bei der ‚Verantwortung‘ um den Teil einer Management-Qualität geht, über die der Manager verfügen muss, „die nicht erlernbar ist, eine Qualität, die er nicht erwerben kann, sondern mitbringen muss. Und das ist nicht Genie, sondern Charakter“, so Peter Drucker in seinem Standardwerk ‚Management‘ (Band 1, S. 52).

In dasselbe Horn stößt Fredmund Malik (Führen Leisten Leben, S. 72): für ihn stellt die Verantwortung ein Kernelement des Managementberufs dar. Auch für ihn ist Verantwortung nicht eine Sache von Talent und Begabung und schon gar nicht von transzendenten Aspekten. Für Malik hat Verantwortung etwas mit Ethik zu tun, mit einer Form von ‚Alltagesethik‘, wie er es schlicht und bescheiden nennt: „Sie besteht darin, für das, was man tut – und gelegentlich auch für das, was man zu tun versäumt hat -, einzustehen.“

Auch für Malik verhält es sich so, dass man Verantwortung nicht lehren kann. Wesentlich scheint ihm etwas anderes zu sein – und ich schließe mich dem voll und ganz an – , nämlich eine Entscheidung, und zwar eine höchstpersönliche, die man irgendwann in seinem Leben zu treffen hat. „Wer nicht zu seiner Verantwortung steht ist kein Manager. … Er ist ein Karrierist.“

Ein hartes Urteil, aber mindestens wert, darüber nachzudenken.

Von diesen Vorbemerkungen ausgehend stelle ich Ihnen, verehrte Leser nun die fünf Gedanken zur Verantwortung vor, die sich an der nachfolgenden Abbildung über Grundbeziehungen der Verantwortung orientieren.

 

Verantwortung

 

  1. Freiheit und Verantwortung sind die beiden Seiten derselben Medaille

Verantwortung ist ein Begriff der Möglichkeit. Notwendigkeit ist unabweisbar, Unmöglichkeit nicht erfüllbar. Unabweisbares und Unmögliches sind der menschlichen Entscheidung entzogen und damit nicht Gegenstand der Verantwortung. Verantwortung ist notwendig verknüpft mit der höchstpersönlichen freien Entscheidung im Malik’schen Sinne, nämlich Handlungsalternativen und mögliche Handlungsfolgen gegeneinander abzuwägen, zu einer Entscheidung zu kommen und diese umzusetzen und schließlich für die tatsächlichen Handlungsfolgen einzustehen.

 

  1. Commitment

Verantwortung kann durch gesellschaftliche Forderungen wie Gesetze, religiöse Gebote oder moralische Normen auferlegt sein. Verantwortung kann aber auch freiwillig entstehen, indem jemand eine Aufgabe übernimmt. Dies schließt zwingend auch die freie Entscheidung ein, sich für eine Führungsfunktion in einem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Wer Verantwortung scheut, sollte keine Führungslaufbahn einschlagen.

Eine solche Verantwortung freiwilliger Natur entsteht auch durch die Einhaltung von Versprechen, seien diese mündlich gegeben, durch einen Vertrag o.ä. schriftlich fixiert.

Mit dieser persönlichen Entscheidung geht die Führungskraft auch eine ‚Selbstverpflichtung‘ ein. Im amerikanischen Sprachraum ist der Begriff des Commitment hierfür geläufig, wobei Commitment über die Selbstverpflichtung hinausgeht. Wer sich zu etwas ‚commited‘ macht es sich zu eigen.

Auch im Fall einer Selbstverpflichtung ist es üblich, dass sich der Betreffende für die Erfüllung der übernommenen Aufgabe rechtfertigen muss (siehe unten).

 

  1. Verantwortung ist unteilbar

Wenn zwei eine Verantwortung haben, hat sie keiner. „Wieso denn ich? Der andere hätte sich doch auch darum kümmern können“. Es gibt m.E. auch keine Teamverantwortung oder Gruppen-verantwortung. In einer Gruppe wird jeder sich letztlich auf den anderen verlassen. Die Verantwortung, eine Gruppe ordentlich zu führen, liegt immer nur bei einem: Bei dem, der die Gruppe führt.

Verantwortung muss immer an einer Person festgemacht werden. Alles andere führt zu Verantwortungsdiffusion. Verantwortungsdiffusion bezeichnet einen Zustand, bei dem die Zuordnung der Verantwortlichkeit auf einen Verantwortungsträger vermieden wird, indem alle dafür in Frage kommenden Personen der Verantwortung ausweichen. Das aus der Physik entlehnte Wort Diffusion deutet an, dass dieses Vermeiden wiederum nicht bewusst und gesteuert erfolgt, sondern in selbstähnlicher Weise ungeregelt ist.

Diese Ausführungen zur Verantwortungsdiffusion stellen keinen Widerspruch zum kooperativen Führen dar. Kooperatives Führen ist – fast – immer besser als direktives. Aber es gibt auch Kooperation, die keine Ergebnisse zeitigt. Die Betonung muss also auf Führen liegen, denn Kooperation ist kein Selbstzweck. Sie steht im Dienst des Zwecks, der uns zum Objekt der Verantwortung führt.

 

  1. Wofür ist Führungskraft verantwortlich?

Verantwortung hat eine zukunftsorientierte und eine vergangenheitsorientierte Bedeutung. Bei diesem Gedanken geht es um die prospektive Verpflichtung, einen bestimmten Handlungserfolg herzustellen, in dem die Anforderungen an eine bestimmte Aufgabe oder Rolle einzulösen sind.

Der Beruf eines Managers, einer Führungskraft ist es, vereinbarte, gesetzte oder auch schlicht notwendige Handlungsergebnisse sicherzustellen.

Hierbei sind Ziele als in der Zukunft liegende Zustände, die nach Inhalt und Ausmaß genau bestimmt sind, unverzichtbar für jede Organisation. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, für Ziele zu sorgen, mit Zielen zu führen und diese Ziele zu erreichen. Diese Aufgabe bestimmt in maßgeblicher und durch nichts zu ersetzender Weise die Produktivität eines Unternehmens. Ziele bestimmen auch maßgeblich die Wirksamkeit jedes einzelnen Menschen. Ziele operationalisieren den Sinn einer Vision, sie geben der menschlichen Anstrengung die Richtung. Visionen und Ziele ohne Maßnahmen bleiben Tagträume, gute Absichten, fromme Wünsche und schön klingende Illusionen. Maßnahmen ohne Ziele sind hingegen ein Alptraum.

Um welche Ziele handelt es sich?

Im Sinne einer ganzheitlichen Unternehmensführung und unter Berücksichtigung des Unternehmenszwecks sollen die berechtigten Interessen aller Stakeholder berücksichtigt werden. Der Schwerpunkt wird bei Unternehmen immer auf der Erfüllung der Kundenwünsche liegen. Alle anderen Stakeholder sind, quasi als Nebenbedingung, angemessen zu berücksichtigen. Dass die Berücksichtigung von bestimmten Interessen z.B. des Stakeholders ‚Kapitalgeber‘ als Nebenbedingung von ausschlaggebender Bedeutung für das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens ist, sei hier nur der guten Ordnung halber erwähnt.

Um auf den eingangs erwähnten Artikel zurückzukommen: „Sie sind witzig, charmant und voller Ideen. Aber wenn sie Aufgaben fertig stellen und abliefern sollen, dann wird es kritisch.“ ‚Witzig‘, ‚charmant‘ und ‚ideenreich‘ sind sehr positive Attribute; man könnte auch nichtssagend sagen, nette Attribute. Denn sie stellen weder notwendige noch hinreichende Bedingungen für wirkungsvolle Führung oder Zusammenarbeit dar. Wenn sich die Mitarbeiter oder Führungskräfte in diesen Eigenschaften erschöpfen, sollten sie dies im Sinne verantwortungsvoller Unternehmenstätigkeit außerhalb des Unternehmens ausleben.

 

  1. Wem gegenüber ist die Führungskraft verantwortlich?

Retrospektiv wird festgestellt, wer für das Ergebnis einer Handlung verantwortlich ist. Retrospektiv kann man jemanden nur zur Verantwortung ziehen, wenn er bereits vor dem zu verantwortenden Ereignis, also prospektiv, in der Verantwortung gestanden hat. Insofern sind Zukunft und Vergangenheit nur zwei Seiten derselben Frage, wie der Mensch richtig handeln sollte. Verantwortung ist das tragende Netzwerk menschlicher Praxis, denn wenn das Gute im Handeln in Frage gestellt ist, ist auch die Verantwortung in Frage gestellt.

Hier geht es nicht um die – eher seltenen – Fragen der Verantwortlichkeit gegenüber dem Gesetzgeber oder einer höheren, religiösen Instanz.

Hier geht es um das ‚Sollen‘ und ‚Dürfen‘ im Unternehmen, insofern ist die Führungskraft – je nach Position – der Geschäftsführung oder dem Gesellschafter gegenüber verantwortlich.

Mit dem ‚Sollen‘ ist die verantwortungsvolle Ausübung der jeweiligen Funktion im Sinne des Unternehmenszwecks gemeint. Die Stellenbeschreibung ist dabei hilfreich, beschreibt aber im Grunde lediglich den ‚Dienst nach Vorschrift‘. Es gibt genug Führungskräfte, die es schick finden, mit sorgengefurchter Stirn, bedeutungsschwerer Mimik oder mit erhobenem Zeigefinger zu artikulieren, dass man dieses oder jenes gerade jetzt nicht tun könne, weil alles so komplex sei, so vernetzt, man die Dinge agil angehen oder gar völlig neu denken müsse. Vielleicht ist auch noch die eine oder andere pseudo-philosophische Frage vorab zu klären. Hauptsache, man muss nichts tun!

Man kann im Allgemeinen – wenn man wirklich will – Ursachen und Tatsachen hinreichend genau analysieren, um zumindest in den allermeisten Fällen und für praktische Zwecke ausreichend die nächsten, auch noch so kleinen Umsetzungsschritte zu definieren. Dies ist regelmäßig kein kognitives Problem. Hier muss vielmehr jene Haltung Platz greifen, die gute Führungskräfte von anderen unterscheidet, und die – vielleicht deshalb – als ‚Sekundärtugenden‘ so gerne diffamiert werden: Verantwortungsbewusstsein, Disziplin, Pflichtgefühl, Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit.

Zum andern geht es um das ‚Dürfen‘ im Unternehmen.

Hierbei geht es natürlich auch um die Einhaltung von grundsätzlich akzeptierten ethischen Normen der Gesellschaft und um die Einhaltung der gesetzlichen Normen und Vorschriften. Es geht aber noch weit darüber hinaus, nämlich um die Werte, die in diesem speziellen Unternehmen von Bedeutung sind und gelten.

Wenn jemand grundsätzlich ablehnt, Wertmaßstäbe für sich gelten zu lassen, wird er auch ebenso die Zurechnung von Verantwortung nicht akzeptieren. Die Kategorie der Verantwortung in dieser Hinsicht dient der Regulierung sozialer Verhaltensweisen und damit der Verbesserung des gemeinsamen (Arbeits-) Lebens.

 

Zu guter Letzt – Die Story zum Thema

In einem mittelständischen Unternehmen habe ich kürzlich mit Führungskräften aus Produktion und Vertrieb gearbeitet. In einem Ganztages-Workshop ging es um die Verbesserung der Dienstleistungskultur. Nachdem in zwei Gruppen eine hinreichende Menge an Aspekten des Kundendienstes erarbeitet wurden, die bereits gut liefen, aber auch solchen, die verbesserungsfähig waren, wurden die Themen geclustert und priorisiert. Dabei kam es schon zu einem ersten ungewöhnlichen Ereignis: eine Führungskraft vermisste ein Thema, dass ihm, ohne dass es in den ersten drei Stunden des Workshops auch nur im Ansatz eine Rolle gespielt hätte, extrem wichtig war und unbedingt auf der Pinnwand verewigt werden musste.

Im nächsten Schritt sollte es nun – wieder in Kleingruppen – darum gehen, eine Zielstellung zu konkretisieren, Handlungsalternativen zu erarbeiten und schließlich in einen Maßnahmenplan münden zu lassen.

In den Augen einiger Führungskräfte dieser Gruppe war dies ein höchst ‚unanständiges‘ Ansinnen. Sie meuterten: So einfach gehe das nicht! Das müsse man zuerst „thematisieren“, die Grundsätze klären und so weiter und so fort. Zudem sei noch vorab dies und jenes Problem zu bedenken. Und dann müsse man ja auch noch zunächst die Dienstleistungskultur ausgiebig diskutieren. Das alles sei ein längerer Prozess, den man hier und heute nicht leisten könne.

Wir haben dann – übrigens im Beisein des Geschäftsführers – in einer offenen und grundsätzlichen Diskussion versucht, einige konkrete Maßnahmen zu fixieren: nichts zu machen. Die Arbeit mit den Führungskräften erschien mir – und das habe ich dann auch expressis verbis formuliert – wie der vergebliche Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln.

Mit einer Gruppe von Führungskräften in unterschiedlichsten Kontexten – weder als verantwortliche Führungskraft noch als Berater – habe ich in 40 Jahren so wenig Bereitschaft, sich auf auch nur die kleinste konkrete Maßnahme zu commiten, noch nicht erlebt.

Vielen Dank für diese Lernerfahrung.

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