„Der/ die Vorgesetzte setzt unerwünschtem Verhalten in unserem Team Grenzen.“

„Der/ die Vorgesetzte schafft in unserem Team eine Atmosphäre, in der schlechte Leistungen hinterfragt werden.“

So oder so ähnlich lauten regelmäßig Fragen in unseren Befragungen zum 180°-Führungsfeedback, um die leistungs- und /oder motivationsfördernde Atmosphäre in Teams zu hinterfragen. Aus der Erfahrung von weit über 600 durchgeführten Auswertungsworkshops kann ich Ihnen versichern, dass in diesem Kontext nur wenige Statements einen höheren Wahrheitsgehalt haben als das o.a. von Perry Belcher.

Was tun mit „schwierigen“ Mitarbeitern, vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels?

Voraushandeln statt nur vorausdenken – das ist das Prinzip der Unternehmen der Schwarz Gruppe.

„Wir stehen für eine Kultur des Machens, geprägt von Leistung und Bodenständigkeit. Mit unserem einzigartigen Ökosystem entlang des gesamten Wertschöpfungskreislaufs entwickeln wir unsere Geschäftsfelder konsequent weiter und stellen heute die Weichen für den Erfolg von morgen. Wir nennen das Voraushandeln.“ (Bild: Schwarz Gruppe)

So beschreibt die Schwarz-Gruppe ihre Unternehmenskultur. Von der Mission über die Strategie zum operativen Erfolg. Nicht warten, bis Herausforderungen zu Problemen werden. Chancen erkennen, nutzen und voraus handeln, das ist die Devise.

Es ist der Transfer des Rubikonmodells der Handlungsphasen auf individueller Ebene auf die Ebene der Organisation, des Unternehmens.

Ein super spannender Ansatz.

Dieser Tage bin mal wieder auf ein sehr interessantes Organisationsmodell gestoßen: ​„Dynamic Shared Ownership“ (DSO) ist das neue globale Organisationsmodell des Bayer-Konzerns, das Anfang 2024 eingeführt wurde.

Die Vision ist ein Unternehmen, das die Skalierung eines Konzerns mit der Agilität eines Start-ups vereint. Mit DSO verfolgt Bayer konkret das Ziel, die Innovationskraft zu stärken, die Markteinführung neuer Produkte zu beschleunigen und die Mitarbeitenden stärker einzubinden.

Zu diesem Zweck wird die traditionelle hierarchische Struktur des Unternehmens grundlegend transformiert. Die Initiative wurde unter der Leitung von CEO Bill Anderson ins Leben gerufen, um Bayer aus einer Phase finanzieller Herausforderungen und stagnierender Innovationskraft herauszuführen.​

Was bedeutet „Dynamic Shared Ownership“?

Sagen Ihnen die folgenden Zonen etwas:

• Exceptional Zone,
• Achievement Zone,
• Improvement Zone?

Sie benennen die drei Kategorien, denen die Mitarbeiter der SAP in Anwendung eines wieder eingeführten Systems zur Mitarbeiterbeurteilung zugeordnet werden: High-Performer in der Exceptional Zone, Achievement Zone für diejenigen, die die Erwartungen weitgehend erfüllen und Improvement Zone für Mitarbeiter, die sich verbessern müssen.

„Natürlich solle der Chef auch auf das Miteinander achten“, wird Dr. Stefanie Bickert in dem Artikel der FAS vom 23.03.2025 zitiert. Gerade in Zeiten der Umstrukturierung – wie aktuell bei der SAP – neige die Belegschaft dazu, kompetitiver miteinander umzugehen. „da ist es wichtig, den Fokus auch auf das Zwischenmenschliche zu legen.“ Nur seien hierfür offene Dialoge besser als eine Schulnote fürs Verhalten.

Das erinnert mich an die Diskussion um die Bundesjugendspiele, bei denen es für die Grundschule  keinen Wettkampf mehr geben soll: „Herzlichen Glückwunsch, liebe Kuschelpädagogen, ihr habt gewonnen. Wobei ihr das Verb vermutlich ablehnt. Wenn jemand gewinnt, muss schließlich auch jemand verlieren, und das darf nicht sein. Hauptsache, niemand heult. Hauptsache, Urkunden für alle!“ (https://www.zeit.de/2023/30/bundesjugendspiele-reform-leistung-paedagogik)

Das „Eisberg-Modell“ ist ein gerne verwendetes Bild, um individuelles Verhalten zu erläutern. Was man über der Oberfläche sieht, sind das Handeln und die Handlungsergebnisse. Unter der Oberfläche werden die Aspekte dargestellt, die der Wahrnehmung des Beobachters regelmäßig  verborgen bleiben. Je nach Intention der Darstellung sind das z.B. Motivation, Sozialisation, Werte, Einstellungen, absolvierte Übungsstunden gescheiterte Versuche, u.v.a.m.

Wenn hier vom Eisberg wirksamer Führung die Rede ist, dann könnte man das auf individuelles Führungsverhalten und individuellen Führungserfolg übertragen.

Der Transfer auf das Führen von Organisationen ist aber ebenso spannend und sinnvoll.