Für viele Unternehmen geht es bei der Unternehmenskultur nur um eine hübsche Fassade.

Führungskräfte sprechen oft und viel darüber, wie wichtig die Unternehmenskultur sei. Doch dieses Bekenntnis spiegelt sich in der Realität meist nicht wieder. Unternehmenskultur wird nur selten quantitativ erfasst und ist daher in den geschäftlichen Zielen des Top-Managements ebenso selten verankert. Dabei gilt der Drucker’sche Grundsatz nach wie vor: “If you can’t measure it, you can’t manage it.” Lieber delegiert man das Thema neuerdings an sogenannte “Feelgood-Manager” und nimmt die Führungskräfte damit noch mehr aus der Verantwortung.

Zwar gehört es nach Ansicht von Führungskräften zu den drei wichtigsten Aufgaben des Top-Managements, nämlich die richtige Unternehmenskultur zu schaffen. Doch zwischen Anspruch und Wirklichkeit besteht eine deutliche Kluft: Nur in 16 Prozent der befragten Firmen ist die Entwicklung der Unternehmenskultur in den Zieldefinitionen von Vorständen und Geschäftsführern fixiert. Nicht einmal jede dritte Führungskraft glaubt, dass die Unternehmenskultur überhaupt zu den geschäftlichen Zielen passt. Und  rund 75 Prozent der Manager können sich selbst nicht vollständig mit der eigenen Unternehmenskultur identifizieren. Das sind Ergebnisse der Studie „Real World Leadership“ von Korn Ferry. Dafür wurden 7.500 Führungskräfte in 107 Ländern befragt.

Unternehmenskultur als reinen Feelgood-Faktor zu begreifen sei der falsche Ansatz, sagt Mathias Kesting, Senior Partner im Bereich Leadership & Talent Development bei Korn Ferry. Es sei zwar wichtig, dass eine gute Unternehmenskultur zu einer angemessen Arbeitsatmosphäre und einem kollegialem Miteinander führt, das dürfe jedoch kein Selbstzweck sein.

„Die fundamentale Aufgabe des Managements bleibt … stets dieselbe: Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, durch gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, die richtige Struktur und die richtige Anleitung in der Bewältigung von Veränderungen gemeinsam Leistung zu erbringen“, so die Sicht von Peter F. Drucker. Sie ist zwar um einige Tage älter als die Studie, aber mindestens genau so aktuell.

Eine gute Arbeitsatmosphäre müsse, so Kesting weiter, unmittelbar zu einer größeren Leistungs- und Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens führen, sonst werde ihr Potenzial verschenkt. Deshalb dürfe die Unternehmenskultur bei Top-Management, Aufsichtsgremien und Eigentümer nicht unter ferner liefen behandelt werden.

Von daher ist es mehr als erstaunlich, dass nur jeder Dritte die Unternehmenskultur wichtig für den Geschäftserfolg findet – wider jedes empirisch gesicherte Wissen!

Die Relevanz der Unternehmenskultur ist also längst erkannt und die Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur und Geschäftserfolg erwiesen. So bestätigten schon 72 Prozent der Befragten der im Jahr 2014 durchgeführten Korn Ferry Executive Survey, dass Kultur „sehr wichtig für die Unternehmensperformance“ ist.

Aber wie die Unternehmen die Kultur entwickeln müssen, damit sie auch zum Geschäftserfolg beiträgt, wissen sie nicht. Oder sie beabsichtigen dies auch gar nicht. Und das ist doch mehr als erstaunlich: lediglich jede dritte Führungskraft ist der Meinung, die Unternehmenskultur müsse entwickelt werden, um die Leistungsfähigkeit der Firma zu verbessern.

Vielmehr gaben 41 Prozent der Befragten an, der wichtigste Zweck von guter Unternehmenskultur sei es, eine angemessene Arbeitsatmosphäre und ein kollegiales Miteinander zu schaffen.

Insgesamt ist die oberste Führungsebene eher pessimistisch eingestellt: Nur 35 Prozent der Befragten denken, dass ihre Mitarbeiter die Unternehmenskultur auch Dritten erklären und weitertragen können. Das verwundert nicht, denn die Mehrheit der Führungskräfte identifiziert sich ja nicht einmal selbst vollkommen mit ihrer Unternehmenskultur, also können sie diese auch schlecht überzeugend weiterkommunizieren.

Bisweilen verwechseln die Unternehmen die Kultur auch mit der Entwicklung einer PR- und Kommunikationsstrategie. Darum gehe es aber nicht, sagt Mathias Kesting. Kultur beginnt im Top-Management und zieht sich durch alle Hierarchieebenen bis hin zu den Sachbearbeitern durch.

Nur ein Vorstand und eine Geschäftsführung, die Kultur als integralen Bestandteil ihrer Management-Aufgabe begreift und diese Kultur auch vorlebt, kann wirklich Einfluss auf ihre Mitarbeiter nehmen. Firmenchefs sollten ihrer Organisation jedoch keine Kultur aufzwingen, sondern sie gemeinsam mit den Mitarbeitern so entwickeln, dass sie zu ihnen genauso wie zu ihren geschäftlichen Zielen passt.

Hierzu ist es ratsam,  die Unternehmensführung systematisch und messbar zu entwickeln. Die Qualität des Erfolgsfaktors „Führung im Mittelstand“ lässt sich ebenso erfassen wie alle anderen Erfolgsfaktoren auch.

Wenn Sie mehr erfahren möchten, dann stehen wir Ihnen in der Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V. gerne zur Verfügung: https://erfolgsfaktormanagementimmittelstand.com/diagnosetools/