Der Satz „Wenn man es nicht messen kann, kann man es nicht managen“ („If you can’t measure it, you can’t manage it“) wird oft Peter Drucker zugeschrieben, einem Pionier der modernen Managementtheorie. Auch wenn der genaue Wortlaut wohl nicht von ihm stammt, so beschreibt er doch ein grundlegendes Prinzip des Managements und der Entscheidungsfindung: Metriken bzw. Erfolgsindikatoren bieten eine unverzichtbare Grundlage für das Verständnis, die Verfolgung und die Verbesserung von Prozessen oder Leistung.

Wie ich in meinem jüngsten Blogbeitrag („Selbstwirksamkeit als Führungsaufgabe“, https://tinyurl.com/aupdymcm ) dargestellt habe, ist auch Selbstwirksamkeit ohne messbare Ziele im Grunde nicht denkbar. Die Erfahrung von Selbstwirksamkeit ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Entwicklung von Mitarbeitern – und eine der vornehmsten Führungsaufgaben.

Selbstwirksamkeit (engl. self-efficacy) bezeichnet den Glauben einer Person an die eigene Fähigkeit, in einer bestimmten Situation aus eigener Kraft etwas bewirken und ein Ziel erreichen zu können. Der Begriff stammt vom Psychologen Albert Bandura, einem der Begründer der sozial-kognitiven Lerntheorie. Die Erfahrung von Selbstwirksamkeit ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Entwicklung von Mitarbeitern – der vornehmsten Führungsaufgabe.

Was bedeutet dies in der Praxis?

„Der/ die Vorgesetzte setzt unerwünschtem Verhalten in unserem Team Grenzen.“

„Der/ die Vorgesetzte schafft in unserem Team eine Atmosphäre, in der schlechte Leistungen hinterfragt werden.“

So oder so ähnlich lauten regelmäßig Fragen in unseren Befragungen zum 180°-Führungsfeedback, um die leistungs- und /oder motivationsfördernde Atmosphäre in Teams zu hinterfragen. Aus der Erfahrung von weit über 600 durchgeführten Auswertungsworkshops kann ich Ihnen versichern, dass in diesem Kontext nur wenige Statements einen höheren Wahrheitsgehalt haben als das o.a. von Perry Belcher.

Was tun mit „schwierigen“ Mitarbeitern, vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels?

Voraushandeln statt nur vorausdenken – das ist das Prinzip der Unternehmen der Schwarz Gruppe.

„Wir stehen für eine Kultur des Machens, geprägt von Leistung und Bodenständigkeit. Mit unserem einzigartigen Ökosystem entlang des gesamten Wertschöpfungskreislaufs entwickeln wir unsere Geschäftsfelder konsequent weiter und stellen heute die Weichen für den Erfolg von morgen. Wir nennen das Voraushandeln.“ (Bild: Schwarz Gruppe)

So beschreibt die Schwarz-Gruppe ihre Unternehmenskultur. Von der Mission über die Strategie zum operativen Erfolg. Nicht warten, bis Herausforderungen zu Problemen werden. Chancen erkennen, nutzen und voraus handeln, das ist die Devise.

Es ist der Transfer des Rubikonmodells der Handlungsphasen auf individueller Ebene auf die Ebene der Organisation, des Unternehmens.

Ein super spannender Ansatz.

Dieser Tage bin mal wieder auf ein sehr interessantes Organisationsmodell gestoßen: ​„Dynamic Shared Ownership“ (DSO) ist das neue globale Organisationsmodell des Bayer-Konzerns, das Anfang 2024 eingeführt wurde.

Die Vision ist ein Unternehmen, das die Skalierung eines Konzerns mit der Agilität eines Start-ups vereint. Mit DSO verfolgt Bayer konkret das Ziel, die Innovationskraft zu stärken, die Markteinführung neuer Produkte zu beschleunigen und die Mitarbeitenden stärker einzubinden.

Zu diesem Zweck wird die traditionelle hierarchische Struktur des Unternehmens grundlegend transformiert. Die Initiative wurde unter der Leitung von CEO Bill Anderson ins Leben gerufen, um Bayer aus einer Phase finanzieller Herausforderungen und stagnierender Innovationskraft herauszuführen.​

Was bedeutet „Dynamic Shared Ownership“?