„Die Aufgabe von HR ist es, zwischen berechtigten Leistungsanforderungen der Arbeitgeber*innen und zunehmend individualisierten Ansprüchen der Mitarbeitenden zu moderieren. Dabei muss HR die Ambition haben, Leistungsfähigkeit zu entfalten, ohne die Menschen zu überfordern. Denn eine Kultur, die Anstrengungen missachtet, verspielt Zukunft.“ So heißt es in den BPM HR Thesen 2026. Das ist ein bemerkenswerter Wandel im Verständnis der HR-Rolle der letzten Jahre, in der Kultur mit maximaler Mitarbeiterorientierung gleichgesetzt wurde und romantische Vorstellungen entstanden sind.

Mitarbeiterbefragungen sind ein Teil Feedbackkultur eines Unternehmens. Sich durch Befragungen Feedback von Mitarbeitenden einzuholen, ist ein höchst wirksames Werkzeug der Unternehmensentwicklung. Welche Fehlerquellen gibt es und wie können Unternehmen diese bereits in der Konzeptionsphase vermeiden?

Angesichts des rasant fortschreitenden technologischen Wandels und der zunehmenden Komplexität, die heute in der Geschäftswelt zu beobachten sind, ist der organisatorische Wandel vielleicht die wichtigste Aktivität, der wir uns als Unternehmen zu stellen haben und die wir als Führungskraft beherrschen sollten.

Unternehmerischer Wandel ist ein Prozess, bei dem ein Unternehmen seine Struktur und/ oder andere wichtige Elemente anpasst, um seine Abläufe zu verbessern und um die Herausforderungen zu meistern, mit denen das Unternehmen bereits heute konfrontiert ist oder die es in Zukunft erwartet.

Sich zu verändern hat seinen Preis. Sich nicht zu ändern, ist nicht selten wesentlich teurer.

Teams und Unternehmen sind nur gemeinsam erfolgreich. Denn Wertschöpfung entsteht selten durch Einzelleistungen: Eine gut funktionierende Zusammenarbeit ist daher ein wichtiger Faktor für hohe Leistungsstandards und unternehmerischen Erfolg. Wesentlich dafür ist, dass jedes Teammitglied das Gefühl hat, dass Ideen, Fragen sowie konträren oder kritischen Meinungen willkommen sind. Das Konzept, das sich hinter einem solchen Arbeitsumfeld verbirgt, heißt „psychologische Sicherheit“. Wie können Führungskräfte einen solchen sicheren Hafen für ihre Mitarbeiter aktiv gestalten?

Ich hatte dieser Tage eine spannende Diskussion mit Felix Weber auf LinkedIn zum Thema Kontrolle und Vertrauen (https://tinyurl.com/3jbht2bb). Getriggert hatte mich in der Tat die o.a. reißerische Überschrift.

Sehr verkürzt zusammengefasst vertritt Weber die Auffassung, dass Kontrolle ein Zeichen schwacher Führung ist, weil sie Ausdruck eines Misstrauens sei. „Wer nicht zulässt, dass Menschen aus eigener Kraft scheitern, wird nie erleben, wozu sie aus eigener Kraft fähig sind.“

Wortreich und mit nicht wenigen Gemeinplätzen begründet er seine Sicht der Dinge: „Eine bestimmte Zielgruppe verschließt sich konsequent der Option, Führung auf Vertrauen aufzubauen. Stattdessen wird mit erstaunlicher Vehemenz ein Kontrollverständnis aus den Siebzigern verteidigt – als gäbe es Wissensarbeit, Komplexität, VUCA/BANI und selbstorganisierte Teams schlicht nicht.“

Stimmt diese Gleichsetzung überhaupt, Kontrolle = Misstrauen? Oder ist sie lediglich eine individuelle Konstruktion, ein persönliches Kopfkino?

Für mich ist Kontrolle nicht notwendigerweise ein Ausdruck von Misstrauen, sondern eine unabdingbare Führungsaufgabe, um der Führungsverantwortung gerecht zu werden

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ ist eine Redewendung, die dem russischen Politiker Lenin zugeschrieben wird. Der Ausspruch ist in seinen Werken allerdings nicht vorhanden. Er beruht auf dem russischen Sprichwort „Dowerjaj, no prowerjaj“, zu Deutsch „Vertraue, aber prüfe nach“.

Ich möchte Ihnen ein alternatives Konzept anbieten, um Missverständnisse auszuräumen, die aus der Beilegung von Bedeutungen zu Begriffen herrühren. Vielleicht nähern wir uns auf dieser Weise einem gemeinsamen Verständnis.

Unternehmen sprangen auf den New-Work-Zug auf, ohne zu wissen, wohin die Reise tatsächlich geht. Ein update zu drei Mythen über die neue Arbeitswelt, die Carlos Frischmuth, MD bei der internationalen Personalberatung Hays, in einem am 03.01.2022 erschienen Artikel formulierte (New Work, New Normal, New What?).

Ja, es ist der Carlos Frischmuth, der als Autor im Jahr 2021 das erfolgreiche FAZ-Buch „New Work Bullshit: was wirklich zählt in der Arbeitswelt“ veröffentlichte.

Befeuert durch die Corona- Regeln der Jahre 2020 und 2021, redeten wir seit einigen Jahren über New Work und die Veränderung der Arbeitswelt. Das Pendel schien mir schon immer ein wenig zu weit ausgeschlagen zu sein und kommt jetzt mit einiger Wucht zurück.

„Wir kommen aus einer Phase, in der Kultur mit maximaler Mitarbeiterorientierung gleichgesetzt wurde. Da sind romantische Vorstellungen entstanden, dass wir nur noch vier Tage arbeiten müssen, uns den Job frei aussuchen können und so gestalten, wie er uns passt. Diese Vorstellung war realitätsfern.“ (Inga Dransfeld-Haase, BPM-Präsidentin am 07.01.2025 im Interview „HR steht am Scheideweg“ | haude.de/ personal)

Ich möchte die drei Beispiele von Frischmuth aus der New-Work-Debatte aufnehmen und Ihnen aufzeigen, wo wir uns jetzt, vier Jahre nach dem o.a. Artikel befinden, wenn wir von Remote-Arbeit, selbstführenden Teams und Sinnstiftung sprechen.