Für bessere wirtschaftliche Resultate, für einen gesteigerten Kundennutzen, für eine höhere Arbeitgeberattraktivität – und natürlich für eine bessere Umwelt. Die Zeit drängt, auch wenn die Europäische Kommission („Kommission“) Maßnahmen zur Reduzierung der Berichtslast für Unternehmen beschließen will.

Die Kommission hat am 17.10.2023 ihr Arbeitsprogramm für 2024 veröffentlicht, das eine Liste der Maßnahmen enthält, die sie im kommenden Jahr ergreifen wird. Im Jahr 2024 wird sich die Kommission unter anderem auf die Verringerung der Berichtsanforderungen für Unternehmen konzentrieren.

Dieser Tage hatten wir unseren Kick-Off-Workshop für Führungskräfte der Vöhringer Gruppe. Unser Facilitationkonzept mit dem Schwerpunkt auf Handlungs- und Umsetzungskompetenz hatte nicht nur die Geschäftsführung überzeugt, sondern auch die TN im Kick-Off.

Die Location ist standesgemäß schwäbisch und ganz hervorragend geeignet für Veranstaltungen dieser Art: das Alb-Gold Kundenzentrum

Unser Ansatz der Führungskräfteentwicklung ist speziell für mittelständische Unternehmen konzipier Informieren Sie sich hier: https://tinyurl.com/324uehw9

PS: das Bild zeigt keinen Teilnehmer des Führungskräfteworkshops. Es ist das Foto eines Bildes im Alb-Gold Restaurant und illustriert, was mit kleinen Kids passiert, die Ihre Spätzle nicht essen wollen.

Die gesetzliche Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung wird am 01.01.2024 kommen. So war es kein Wunder, dass mein Impulsvortrag beim Netzwerktreffen der Eifelarbeitgeber am 13.10.2023 auf großes Interesse stieß.

In meiner Präsentation ging es um die Notwendigkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung und – was noch viel wichtiger ist – um den Mehrwert, den dieses Reporting bieten kann. Richtig angepackt, wird das unternehmerische Bemühen um mehr Nachhaltigkeit Vorteile für die Kunden, für das eigene Unternehmen und die Umwelt generieren.

Vor  Führungskräfteentwicklungsprogrammen, die ich Inhouse bei Kunden durchführe, frage ich seit vielen Jahren regelmäßig ab, welchen Herausforderungen sich die Führungskräfte gegenüber sehen.

Neben der allgemeinen Klage über einen Mangel an qualifiziertem Personal (quantitatives Personalproblem), lese und höre ich zunehmend auch von qualitativen Personalproblemen.

Einige Kostproben der Herausforderungen aus diesem Jahr:

• „Umgang mit Verändertem Verhältnis zur Arbeit / Überstundenbereitschaft u. Einsatzbereitschaft / Work-Life-Blance bei MA unter 30 Jahren.“
• „Die  MA fordern immer mehr, für meist weniger Einsatz.“
• „MA werden immer egoistischer, Ich-bezogener.“
• „Umgang mit sich verändernden Arbeitseinstellungen im Unternehmen, Berücksichtigung der Work-Life-Balance-Kultur bei gleichzeitig großer Notwendigkeit an Mehrarbeit und effizienterem / schnellerem Arbeiten.“
• „Zuverlässigkeit, Charakter, Können, Wissbegierde, Loyalität lassen zu wünschen übrig.“
• „Motivation der Mitarbeiter, Überstunden evtl. auch mal Samstagsarbeit.“
• „Teamzusammenhalt war früher besser.“

Ist das eine Klage, die ich auch aus meiner Jugend hinreichend kennengelernt habe, nach dem Motto „Die Jugend von heute …..“

Oder spiegeln die Aussagen eine Realität wider, die derzeit in der Diskussion über mangelnde Leistungsbreitschaft den Abgesang der deutschen Wirtschaft beklagt?

Wie erlebt ihr das in den Unternehmen?

Der PDCA-Zyklus – auch Demingkreis genannt –  beschreibt seit rund 75 Jahren einen iterativen vierphasigen Prozess im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). KVP ist die Grundlage aller Management-Systeme. PDCA steht hierbei für das Plan – Do – Check – Act, was im Deutschen mit ‚Planen – Umsetzen – Überprüfen – Handeln‘ übersetzt wird.

Dem PDCA-Zyklus fehlen allerdings zwei entscheidende Komponenten, die „ausgerechnet“ in der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) auf Basis der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) enthalten sind.