Das Ende der Ampel-Regierung kam dem Grunde nach nicht überraschend. Der Zeitpunkt war es durchaus.

Aus dem, was gestern passiert ist, kann man viel lernen. Mögliche Koalitionspartner in Brandenburg, Thüringen und Sachsen werden sehr genau hingeschaut haben. Auch auf der bzw. für die Bundesebene muss nun sehr rasch gelernt werden, um ähnliche Schicksale in künftigen, ebenfalls nicht einfachen Konstellationen zu vermeiden.

Mir geht es aber hier nicht um Politik. Auch für die Führungskultur hält das Ampel-Aus mehr als eine Lerneinheit aus dem Kulturebenenmodell von Edgar Schein parat.

1. Von Werten und Grundannahmen

Edgar Schein definiert Kultur als Ansatz mit drei Ebenen von Kulturphänomenen in Organisationen (siehe Abbildung: Kulturebenmodell nach Edgar H. Schein (1985) Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco etc. (Jossey-Bass);S. 9):

1. An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse. Beispiele sind das Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Leitbild aber auch die Rituale und Mythen der Organisation.

• Auf der darunter liegenden zweiten Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen; kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. also Einstellungen, die das Verhalten aller Mitarbeiter bestimmen.

• Auf der dritten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert, sogenannte Grundannahmen. Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht (mehr) bewusst wahrgenommen werden. Sie werden daher in der Regel nicht hinterfragt oder diskutiert.

Einigkeit bei der Problemlösung ist auf der obersten Ebene der Artefakte relativ einfach herzustellen, in dem man Kompromisse eingeht. Wenn Kompromisse sich zunehmend als „faul“ anfühlen, dann ist dies ein sicherer Indikator dafür, dass man sich auf einer der tieferliegenden Ebenen – Werte oder Grundannahmen – befindet.

Bezeichnend hierfür war gestern die Tatsache, dass sich sowohl der Bundeskanzler als auch der Finanzminister bei ihren jeweiligen Darstellungen der Beweggründe für ihr Handeln auf den Amtseid bezogen:

„Ich schwöre, dass ich meine Kraft dem Wohle des deutschen Volkes widmen, seinen Nutzen mehren, Schaden von ihm wenden, das Grundgesetz und die Gesetze des Bundes wahren und verteidigen, meine Pflichten gewissenhaft erfüllen und Gerechtigkeit gegen jedermann üben werde.

Hier ging es nicht ums Detail, hier ging es offensichtlich um Grundsätzliches, um eben diese tief im Denken verwurzelten Grundannahmen, die erst dann von Mitgliedern einer Organisation (wieder) bewusst wahrgenommen werden, wenn gegen sie verstoßen wird.

Lernerfahrung für Unternehmen:

„Wenn jemand andere Werte leben will, soll er sie dort leben, wo seine Werte ebenfalls gelebt werden.

(Hilti, M. (2007). Werteorientierte Unternehmensführung. In L. Mohn, B. Mohn, W. Weidenfeld & J. Meier (Hrsg.). 2007. Werte – Was die Gesellschaft zusammenhält (S. 199 – 216). Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung.)

2. Respekt

Respekt war das Schlüsselkonzept, mit dem der Bundeskanzler vor rund drei Jahren seinen Wahlkampf bestritt.

Umso erstaunter konnte man gestern sehen und hören, wie mit bis dahin ungekannter persönlicher Schärfe – übrigens von beiden Seiten – die jeweils eigene Wahrnehmung der Dinge vorgetragen wurde. Sachliche Argumente zählten nur wenig, die persönliche Demontage stand im Vordergrund.

Lernerfahrung für Unternehmen:

Ein respektloser Umgang mit dem „Kontrahenten“ ist nicht alternativlos. Sowohl Scholz als auch Lindner hätten die Möglichkeit gehabt, die Trennung im Geiste von Hilti zu vollziehen:

„Eine solche Entscheidung ( Anm.d.Verf.: „Wenn jemand andere Werte leben will, …“; siehe oben) täte der Wertigkeit dieser Person als solcher keinen Abbruch, doch er oder sie passt nicht in das Unternehmen. Mit Wertekonflikten zu arbeiten, macht eine sinnvolle und konstruktive Zusammenarbeit unmöglich.“
(Michael Hilti,  a.a.O.)

3. Führungskultur

Führungskultur basiert unvermeidbar – wie gezeigt – auf Werten und Grundannahmen. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von den Mitarbeitern des Unternehmen oft nicht (mehr) bewusst wahrgenommen werden. Sie werden daher in der Regel auch nicht hinterfragt oder diskutiert.

Lernerfahrung für Unternehmen:

Diese Tatsache, dass Werte und Grundannahme nicht hinterfragt werden, ist als solche selbst ein Artefakt. Das heißt, ein Unternehmen kann Werte und Grundannahmen bewusst machen, z.B. in dem diese in einem Leitbild formuliert werden. Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten und Instrumenten (ebenfalls Artefakte), mit denen die Einhaltung und Umsetzung von Werten verfolgt und damit sichergestellt werden kann.

Nochmals Michael Hilti,  a.a.O.:

„»Nur was gemessen wird, wird auch getan«, heißt eine alte Managementweisheit, die auch für werteorientierte Unternehmensführung ihre unbestrittene Gültigkeit besitzt.“

Fazit:

Wie erkennen und erhalten Sie eine werteorientierte Führungskultur in ihrem Unternehmen?

Verbessern Sie die Führungskultur systematisch und messbar. Die Beurteilung der Qualität der Unternehmensführung ist ohne die Perspektive der Geführten nicht möglich. Die Einbeziehung der Mitarbeiter in unterschiedlicher Form ist daher all unseren Diagnosetools gemein.

Messen und verbessern Sie die Qualität des Erfolgsfaktors „Führung im Mittelstand“ mit unserem Sustainable Leadership Barometer:

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■ Michael Kohlhaas

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