Ich muss mich bei meinem Kunden entschuldigen, ich habe alles falsch gemacht. Nach der Strategieklausur vom vergangenen Wochenende fiel mir der Artikel von Jeannine Budelmann vom 07.01.2023 aus der WiWo online in die Hände:

„Viele Manager führen ihre Belegschaft über KPIs – in der Hoffnung, dass die richtigen Nummern in der Exceltabelle sie schon antreiben. Das ist dumm. Denn um Mitarbeiter zu motivieren, kommt es auf etwas ganz anderes an.“

Mitarbeiter richtig motivieren: Zahlen und Zielvorgaben töten die Motivation

Bei der Lektüre des Artikels stellte sich mir allerdings die Frage, wer denn eventuell dumm ist, neu.

Bei Transformationsprozessen geht es unter anderem um Haltungsänderungen. Werte als Fundament der Unternehmenskultur sind dabei der Kompass in volatilen Zeiten.

Was bedeutet dies in der Praxis?

„Das Wichtige vor dem Dringenden tun“ ist das Kernprinzip der Eisenhower-Matrix, einer Methode zur Priorisierung, die Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit einteilt. Das Ziel ist es, den Fokus auf die Aufgaben zu legen, die auf die eigenen Ziele einzahlen (wichtig) und nicht (nur) auf solche, die sofortige Aufmerksamkeit erfordern (dringend).

Der größte Produktivitätsverlust in Unternehmen entsteht nicht durch fehlende Ressourcen, sondern durch fehlende Priorisierung. Menschen beginnen ihren Arbeitstag oft mit E-Mails, Telefonaten oder organisatorischem Kleinkram. 60 % der Wissensarbeiter verbringen laut Atlassian-Studie (2023) die ersten zwei Stunden (i.e. ca. 20% der täglichen Arbeitszeit!) mit reaktiven Tätigkeiten, die keinen direkten Bezug zu (strategischen) Zielen haben. Damit verschiebt sich der Fokus vom Wesentlichen zum Dringenden. Entscheidungen und Diskussionen folgen demselben Muster: Es wird über Nebenthemen gestritten, die mit dem eigentlichen Ziel nichts zu tun haben, aber wertvolle Zeit absorbieren.

Haben Sie sich jemals gefragt, warum kleine Teams oft effektiver arbeiten?

Es liegt an der Komplexität der Kommunikation, die in Anlehnung an die Einschränkung des Metcalfe´schen Gesetzes durch Metcalfe selbst zum Tragen kommt.

Das Metcalfe´sche Gesetz beschreibt einen Teilbereich des positiven, direkten Netzwerkeffekts, bei dem große Netzwerke attraktiver für Benutzer sind und somit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber kleineren Netzwerken darstellen. Für ihn gilt dieses „Gesetz“ aber nur so lange, bis die kritische Masse/ der Kipp-Punkt im Netzwerk erreicht ist. Nur dann gilt in der Netzwerkökonomie, dass der Nutzen die Kosten des Netzwerks übersteigt.

Das gilt nicht nur für Technologie – sondern auch für Teams und Organisationen.

Große Gruppen kämpfen mit einem effektiven Austausch, weil jedes einzelne Mitglied der Gruppe nur eine begrenzte Anzahl enger Beziehungen verwalten kann.

Die Organisationspsychologie sagt: Enge Verbindungen mit 5 Personen, etwas lockerere Verbindungen mit 15 Personen – bei mehr wird es schwierig und damit ineffizient.

Fortschrittliche Organisationen setzen daher auf autonome Netzwerke aus kleinen Teams.

Mehr Fokus durch weniger Hierarchie – und vor allem: klare Kommunikation ohne Information-Overload.

Der Satz „Wenn man es nicht messen kann, kann man es nicht managen“ („If you can’t measure it, you can’t manage it“) wird oft Peter Drucker zugeschrieben, einem Pionier der modernen Managementtheorie. Auch wenn der genaue Wortlaut wohl nicht von ihm stammt, so beschreibt er doch ein grundlegendes Prinzip des Managements und der Entscheidungsfindung: Metriken bzw. Erfolgsindikatoren bieten eine unverzichtbare Grundlage für das Verständnis, die Verfolgung und die Verbesserung von Prozessen oder Leistung.

Wie ich in meinem jüngsten Blogbeitrag („Selbstwirksamkeit als Führungsaufgabe“, https://tinyurl.com/aupdymcm ) dargestellt habe, ist auch Selbstwirksamkeit ohne messbare Ziele im Grunde nicht denkbar. Die Erfahrung von Selbstwirksamkeit ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Entwicklung von Mitarbeitern – und eine der vornehmsten Führungsaufgaben.