Vor  Führungskräfteentwicklungsprogrammen, die ich Inhouse bei Kunden durchführe, frage ich seit vielen Jahren regelmäßig ab, welchen Herausforderungen sich die Führungskräfte gegenüber sehen.

Neben der allgemeinen Klage über einen Mangel an qualifiziertem Personal (quantitatives Personalproblem), lese und höre ich zunehmend auch von qualitativen Personalproblemen.

Einige Kostproben der Herausforderungen aus diesem Jahr:

• „Umgang mit Verändertem Verhältnis zur Arbeit / Überstundenbereitschaft u. Einsatzbereitschaft / Work-Life-Blance bei MA unter 30 Jahren.“
• „Die  MA fordern immer mehr, für meist weniger Einsatz.“
• „MA werden immer egoistischer, Ich-bezogener.“
• „Umgang mit sich verändernden Arbeitseinstellungen im Unternehmen, Berücksichtigung der Work-Life-Balance-Kultur bei gleichzeitig großer Notwendigkeit an Mehrarbeit und effizienterem / schnellerem Arbeiten.“
• „Zuverlässigkeit, Charakter, Können, Wissbegierde, Loyalität lassen zu wünschen übrig.“
• „Motivation der Mitarbeiter, Überstunden evtl. auch mal Samstagsarbeit.“
• „Teamzusammenhalt war früher besser.“

Ist das eine Klage, die ich auch aus meiner Jugend hinreichend kennengelernt habe, nach dem Motto „Die Jugend von heute …..“

Oder spiegeln die Aussagen eine Realität wider, die derzeit in der Diskussion über mangelnde Leistungsbreitschaft den Abgesang der deutschen Wirtschaft beklagt?

Wie erlebt ihr das in den Unternehmen?

Der PDCA-Zyklus – auch Demingkreis genannt –  beschreibt seit rund 75 Jahren einen iterativen vierphasigen Prozess im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). KVP ist die Grundlage aller Management-Systeme. PDCA steht hierbei für das Plan – Do – Check – Act, was im Deutschen mit ‚Planen – Umsetzen – Überprüfen – Handeln‘ übersetzt wird.

Dem PDCA-Zyklus fehlen allerdings zwei entscheidende Komponenten, die „ausgerechnet“ in der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) auf Basis der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) enthalten sind.

Die sprachliche Gleichbehandlung von Frauen und Männern stelle darauf ab, Frauen als Trägerinnen von Rechten und Pflichten anzusprechen und sie nicht hinter dem generischen Maskulinum unsichtbar werden zu lassen. Sprache schafft Bewusstsein. Dazu passen Meldungen vom 08.09.2023 wie diese: „Es gibt acht Lehrstühle für Kernforschung, aber 173 Lehrstühle für Genderforschung“ (https://tinyurl.com/2p977zkn).

Etwas ähnliches geschah in den letzten Jahrzehnten in vielen Lebensbereichen, auch in der Wirtschaft. Wenn ich die Posts der letzten Jahre so vor meinem geistigen Auge Revue passieren lasse, dann fallen mir Begriffe ein wie Work-Life-Balance, Workation, 4-Tage-Woche, bedingungsloses Grundeinkommen, Altersteilzeit, New Work mit all seinen Facetten, Home Office, Arbeitsortautonomie, Arbeitszeitautonomie, Achtsamkeit, Sinnfindung, Working Out Loud, Crowdworking, Hackathons, Barcamps, New Pay u.v.a.m.

Die Auswirkungen der eigenen Geschäftstätigkeit auf Mensch und Umwelt sind identifiziert (siehe Newsletter Augsut 2023), nun geht es um die Kernfrage, nicht nur für die Berichtspflicht: Welche Auswirkungen sind relevant im Sinne von materiell/ wesentlich?

Die Antwort auf diese Frage der sog. Impact Materiality ist der Gegenstand dieses Artikels.

Die Europäische Kommission hat am 31.7.2023 den Delegierten Rechtsakt zum Set 1 der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) veröffentlicht. Auch wenn eine Bekanntmachung im EU-Amtsblatt und damit das offizielle Inkrafttreten noch aussteht, sind damit nun erstmals verbindliche Standards zur Nachhaltigkeitsberichterstattung in der EU festgelegt. Diese sind bei der Umsetzung der EU-Nachhaltigkeitsberichterstattungs-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) von den dort verpflichteten Unternehmen zwingend zu beachten.