„Die Aufgabe von HR ist es, zwischen berechtigten Leistungsanforderungen der Arbeitgeber*innen und zunehmend individualisierten Ansprüchen der Mitarbeitenden zu moderieren. Dabei muss HR die Ambition haben, Leistungsfähigkeit zu entfalten, ohne die Menschen zu überfordern. Denn eine Kultur, die Anstrengungen missachtet, verspielt Zukunft.“ So heißt es in den BPM HR Thesen 2026. Das ist ein bemerkenswerter Wandel im Verständnis der HR-Rolle der letzten Jahre, in der Kultur mit maximaler Mitarbeiterorientierung gleichgesetzt wurde und romantische Vorstellungen entstanden sind.

Mitarbeiterbefragungen sind ein Teil Feedbackkultur eines Unternehmens. Sich durch Befragungen Feedback von Mitarbeitenden einzuholen, ist ein höchst wirksames Werkzeug der Unternehmensentwicklung. Welche Fehlerquellen gibt es und wie können Unternehmen diese bereits in der Konzeptionsphase vermeiden?

Unklare Zielsetzung, fehlende Einbettung in die Strategie

Warum wird eine Befragung der Mitarbeitenden angestoßen? Was möchte das Unternehmen überhaupt dabei erfahren? Welchen Zweck verfolgt die Befragung?

Schon diese einfachen, aber grundlegenden Fragen bleiben im Vorfeld einer Befragung häufig unbeantwortet. Der Hintergrund: Der Auftrag zur Mitarbeiterbefragung kommt im Regelfall direkt aus dem Unternehmen. Der Impuls wird nicht selten von der Geschäftsleitung an operativ beauftragte Mitarbeiter weitergegeben. Durch die geringe Nähe beziehungsweise das große Hierarchiegefälle zwischen Auftraggebern und operativ Beauftragten besteht die Gefahr einer unklaren Zieldefinition und/ oder unausgesprochener Erwartungen. Nicht zu vernachlässigen ist zudem die Tatsache, dass die Auftraggeber selbst oft nicht genau wissen, was sie von der Befragung erwarten. So entstehen die ersten Kardinalfehler in der Konzeption. Dazu gehört insbesondere, dass die Mitarbeiterbefragung ein „Inseldasein“ fristet, d.h. sie ist kaum in den Unternehmenskontext, geschweige denn in die Unternehmensstrategie und -ziele eingebettet. Aus diesem Grunde fehlen sehr oft die Leistungsaspekte in der Befragung.

Stiefmütterliche Behandlung der Folgeprozesse

Mitarbeiterbefragungen sind nicht Einzelprojekte oder das Ende von Prozessen, sondern sie sind der Beginn von Verbesserungsinitiativen. Planen Unternehmen eine Mitarbeiterbefragung aber mit der Haltung „Wir schauen uns erst mal in Ruhe die Ergebnisse an, dann sehen wir weiter, ob wir Folgeprozesse starten“, zerschlagen sie eine Menge Porzellan.

Es geht bei der Befragung von Mitarbeitern nicht darum, irgendwelche Daten zu sammeln, sondern Unternehmen auf der Grundlage der Befragungsergebnisse zielgerichtet im Sinn der Unternehmensstrategie zu entwickeln, das Leistungsniveau zu erhöhen, Stärken besser zu nutzen sowie Herausforderungen zu identifizieren und zu meistern. Prinzipiell gehören die Anforderungen an die Folgeprozesse schon zur Konzeption der Befragung.

Menschen erwarten immer eine adäquate Reaktion auf Ihren Input. Bleibt diese aus, sinkt die Bereitschaft sich weiterhin zu beteiligen. Mit anderen Worten: Zieht die Befragung keine Veränderungen nach sich, beschädigt das dauerhaft die Möglichkeit des Unternehmens, Mitarbeiterfeedback zu generieren und zu nutzen.

Die Umsetzung der Umfrageergebnisse bestimmt den Turnus der Mitarbeiterbefragung

Veränderungen im Unternehmen erfordern die Bereitschaft der Geschäftsführung, der Führungskräfte und aller Mitarbeiter, die notwendigen Anforderungen zu antizipieren und umzusetzen. Die Wirksamkeit einer Mitarbeiterbefragung wird deshalb nicht über eine schnellere Sammlung und Verarbeitung von Daten definiert. Sie wird definiert von der Zeit, die für die Umsetzung der Verbesserungen benötigt wird, die aus den Umfrageergebnissen abgeleitet werden.

„Instant Feedback“ sind von diesem Zusammenhang nicht befreit. In Einzelfällen mögen schnellere Zyklen durchaus sinnvoll und möglich sein, dies wird jedoch im Regelfall durch die Unternehmensgröße und damit auch durch die Unmittelbarkeit der Folgeprozesse definiert. Die entscheidende Frage ist nicht: „Wie lange brauchen wir für die Umfrage?“, sondern „Wie schnell können wir sichtbare Veränderungen anstoßen, die sich aus den Umfrageergebnissen ableiten?“

Tipps zur Fehlervermeidung an der Konzeptionsphase

Aktuelle Unternehmenssituation und Herausforderungen analysieren

Dazu sollten die Verantwortlichen Daten und Fakten zur Strategie und Führungsleitlinien analysieren. Im Gespräch mit der Geschäftsführung gilt es zu klären, wo das Unternehmen hinmöchte, wo Herausforderungen liegen und wie die Befragung der Mitarbeitenden dazu beitragen kann, die Leistung zu steigern und Ziele besser zu erreichen.

Interne Stakeholder einbinden

Es gilt, die wichtigsten Stakeholder wie zum Beispiel Top-Führungskräfte, Mitarbeitervertretungen und die Projektverantwortlichen in den Prozess der Konzeption der Mitarbeiterbefragung von Anfang an einzubinden. Das gilt besonders für die Zielsetzung der Befragung und die Folgeprozesse.

Folgeprozesse und Umsetzungszyklen in die Planung einbeziehen

In Vorabgesprächen klären die Verantwortlichen, was an Folgeprozessen wahrscheinlich auf das Unternehmen zukommt. Welche Ressourcen stehen dafür zur Verfügung? Welche Ressourcen werden zusätzlich benötigt, von Unternehmens- und Beratungsseite. Wie sieht die Planung der Folgeprozesse im zeitlichen Verlauf unter Berücksichtigung der Ressourcen aus? Ganz einfach, je mehr Folgeprozesse geplant werden und je breiter diese aufgesetzt werden – im Sinne der Teilnehmenden natürlich – desto mehr Zeit wird insgesamt benötigt. Deshalb brauchen größere Unternehmen bei denselben Folgeprozessen auch insgesamt länger in der Abarbeitung beziehungsweise Umsetzung.

Abgestimmte Zielsetzungen in die Befragung übersetzen

Sind Zielsetzungen und Folgeprozesse geklärt, müssen die Befragungsziele in den Fragebogen überführt werden, sofern es sich nicht um standardisierte Fragebögen handelt. In diesem Falle empfiehlt es sich aus unserer Erfahrung, die Stakeholder in die Fragebogenentwicklung einzubeziehen. Startschuss sollte ein Fragebogenworkshop sein, bei dem ein auf der Zielsetzung beruhender Entwurf vorgestellt und diskutiert wird. Danach sind die Stakeholder weiterhin in die Abstimmungsschleifen bis zur Freigabe einzubinden.

Durchgängige Kommunikation zur Mitarbeiterbefragung frühzeitig starten

Mitarbeiterbefragungen hängen in besonderem Maße von der Akzeptanz der Beschäftigten ab. Deshalb sollte die Kommunikation zu den Zielen, zum Verfahren und zum möglichen Nutzen für Mitarbeitenden schon im Vorfeld der Befragung starten. Vor dem Start sollte die Belegschaft zudem wissen, wann die Ergebnisse im Unternehmen kommuniziert werden und mit ersten Folgemaßnahmen zu rechnen ist. Ergebnisse sind zeitnah intensiv in die Organisation zu kommunizieren – und auch die Folgemaßnahmen sollten langfristig durch Maßnahmen der internen Kommunikation begleitet werden.

Fazit

Leistungsfähigkeit zu entfalten, ohne die Menschen zu überfordern. Das ist die Ambition, die Unternehmen haben sollten. Denn eine Kultur, die Anstrengungen missachtet, verspielt Zukunft. Dieses Spannungsfeld sollte meines Erachtens in jeder Mitarbeiterbefragung zum Ausdruck kommen.

■ Michael Kohlhaas

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