Mit Stil zur Mitarbeitermotivation

Ein falscher Führungsstil kann sehr wohl für Demotivation verantwortlich sein, aber Führungsstiltheorien alleine lösen das Problem in der Regel nicht. Was kann man wirklich tun?

Eine Befragung zum Thema „Führungsstil und Motivation“ von nahezu 100.000 Führungskräften aus über 2.000 Unternehmen weltweit berichtet, dass in Deutschland 49 Prozent der Führungskräfte ein demotivierendes Arbeitsklima schaffen (Hays 2013). Weitere Untersuchungen, vor allem auch zur Gesundheit von Mitarbeitenden (Stressreport 2012) zeigen in die gleiche Richtung. Dabei spielt der Faktor Überforderung hier keine Rolle, denn Beschäftigte ohne Personalverantwortung berichten eher von Unterforderung und Unterforderung ist sicher nicht motivationssteigernd.

Woher kommt also die Demotivation und was kann man dagegen tun?

Ich komme gerade von einem unserer Workshops „Erfolgsfaktor Führungskultur – Motivation“ in Kandel und ein Teilnehmer stellte diese spannende Frage? Eine mögliche Antwort zu Teil eins der Frage gibt die Studie selbst: Führungskräfte setzen offensichtlich immer noch viel zu häufig auf den direktiven Führungsstil. Dieser Führungsstil zerstört jedoch gerade bei jüngeren Mitarbeitenden jegliche Motivation. Denn eines ist heute klar, Arbeitsinhalte und -methoden lassen einen direktiven Führungsstil nicht mehr zu. Längst ist bewiesen, dass Dinge schneller und besser realisiert werden, wenn aus Betroffenen Beteiligte werden. Damit ist ein Führungsstil ohne oder mit sehr eingeschränkter Beteiligung an Entscheidungen über Arbeitsinhalte heute eher zu verwerfen.

Jedoch können offenbar auch die in vielen Seminaren angebotenen unterschiedlichen partizipativen und coachenden Führungsstile Motivationsprobleme nicht unbedingt lösen. Scheint also die komplette Ablösung von definierten Führungsstilen erst neue Ansatzpunkte für eine Steigerung der Motivation zu ergeben?

Führung ist immer auch Beziehung

Lassen Sie uns einmal eine ganz andere Perspektive einnehmen. Nicht Führungsstile sondern die Beziehung zwischen Menschen ist gefragt. Nun ist es im Geschäftsleben nicht gerade üblich von Beziehungsstil zu reden. Deshalb bleibe ich auch trotz der oben genannten Feststellung bei dem Begriff Führungsstil mit einer wesentlichen Ergänzung: Führung ist immer auch Beziehung. Und genau deshalb sollte auch alles, was innerhalb des Führungsbegriffes mit Beziehung schädigendem Verhalten, übertriebener Machtposition, Selbstwertminderung des Mitarbeiters oder ähnlichen Verfehlungen mitschwingt, als Fehlverhalten klassifiziert und in keiner Weise toleriert werden. Denn Mitarbeiter sind heute glücklicherweise anspruchsvoller und selbstbewusster geworden, auch wenn das viel zitierte Beispiel „VW“ uns schmerzhaft in Erinnerung ruft, dass die Abkehr von einer autokratischen, zentralistischen Top-down Führungskultur leider noch immer keine Selbstverständlichkeit ist.

Glücklicherweise sind jedoch Führungskräfte insbesondere in den mittleren Führungspositionen, die einen autokratischen Führungsstil praktizieren, nach meiner Erfahrung nicht in der Mehrheit. Ein Verhalten, das die Beziehungsebene schädigt, kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten.

Doch welcher Führungsstil verspricht nun den größten Erfolg? Hays stellt in seinem HR Report 2014/2015 die These auf, dass Mitarbeiter am ehesten einen Führungsstil, der situationsangepasst variiert, honorieren. Damit ist die Kenntnis verschiedener Stile und die Auswahl der für die einzelne Führungskraft authentischen und passenden Elemente zumindest kein Fehler.

Aber noch ein weiteres positives Ergebnis kann oben genannte Studie berichten: Eine Investition in Unternehmenskultur und kompetente Führungskräfte ist für die Motivation der Mitarbeiter meist besser als teure finanzielle Anreize.

„Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess

ine der zentralen Fragen des gestrigen Abends, die Volker Richard mit den Teilnehmern erörterte, war die „Motivation“ im täglichen Arbeitsprozess.  Folgende Motivations-Faktoren im Alltag wurden von den Teilnehmern hervorgehoben: Lob, Anerkennung, Entscheidungsfreiheit, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Partizipation, klare und verständliche Zielsetzungen und Regeln, respektvoller Umgang. Und das sind im Grunde die von Fredrick Herzberg 1959 beschriebenen Motivatoren:

  • Leistungserlebnis beziehungsweise Erfolg
  • Anerkennung
  • Arbeitsinhalte
  • Verantwortung
  • Persönliches Wachstum
  • Beförderung
  • Unternehmenspolitik beziehungsweise interne Organisation
  • Beziehungen zu Vorgesetzten
  • Arbeitsbedingungen
  • Entlohnung
  • Beziehungen zu Kollegen
  • Persönliche Lebensumstände
  • Status
  • Sicherheit

Bis heute gibt es kein Konzept, das wesentliche andere Faktoren belegt hat. Entscheidend ist, dass viele unterschiedliche Faktoren sowohl als Rahmenbedingungen als auch als direkte Einflussgrößen des Teams und der Führungskraft eine für den einzelnen sehr unterschiedliche Rolle spielen. Gerade neu ernannte Führungskräfte, die vorher Fachspezialisten waren, können und sollten deshalb viel über Kommunikation, Konfliktlösung und ihre Wirkung als  Person lernen, um nicht ungewollt in die Demotivations-Falle zu stolpern. Ein gutes Coaching oder Training mit den Schwerpunkten werteorientierte Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit im Team verhindert, was vielerorts gerade in mittelständischen Unternehmen geschieht: Mit der Ernennung der besten Fachkraft zur Führungskraft verliert das Unternehmen zwei wertvolle Mitarbeiter, nämlich die beste Fachkraft und eine potentiell gute Führungskraft – hätte man Sie nur erfolgreich in ihre neue Rolle eingeführt.

Viele Beispiele der Teilnehmer selbst aus ihrer Führungspraxis bereicherten und rundeten den gestrigen Abend ab. Herzlichen Dank an Volker Richard, der mit seiner reichen Erfahrung Impulse setzte und den Abend moderierte. Einen
ganz besonderen Dank darf ich an dieser Stelle auch  den Gastgebern Claudia und Dieter Frey aussprechen, die uns in Ihrem Unternehmen, dem „Frey Küchenzentrum“ in Kandel, ein wunderbares Ambiente für diese Veranstaltung geboten haben.

Herzlichen Dank!

Michael Kirsch
Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.

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Lean Leadership – Zukunftsmodell oder Trend von gestern?

Effizienzdruck und stetig zunehmende Individualisierung der Kundenanforderungen sowie die damit verbundene steigende Komplexität fordern Unternehmen und Führungskräfte gleichermaßen, ihre bestehenden Führungsmodelle kritisch zu hinterfragen.  Schnelligkeit in der Umsetzung von neuen Anforderungen und der Ruf nach Ablösung von Hierarchien durch Netzwerkorganisation erfordern neue Formen des Zusammenspiels von Entscheidungsfindung und –umsetzung über den gesamten Prozess der Wertschöpfungskette.

Lean Leadership entstand aus den Grundgedanken des Lean Management, das sich vor allem in der Nutzung von bislang nicht erkannten Chancen durch die gesamte Mitarbeiterschaft auszeichnet, um so permanente Effizienzsteigerungen zu erreichen. Dieses Potenzial des Lean-Denkens in der Unternehmensführung als funktions- und bereichsübergreifendem Verständnis von Führung, Organisation und Kultur ist heute mehr denn je sowohl markt- als auch sozial-gesellschaftlich relevant. Die Anwendung von Lean-Prinzipien als grundlegender Transformationsprozess, der selbstverständliche Funktionsweisen in Frage stellt, und ergebnisorientiert über die gesamte Wertschöpfungskette Verbesserungen fördert, kann so zum Erfolgsfaktor Nummer 1 gerade in mittelständischen Unternehmen werden. Führung in einem neuen Verständnis darf nicht ‚aus der Ferne‘ erfolgen, sondern direkt in der Collaboration von Menschen, die auf Augenhöhe interagieren.

Dies erfordert in ganz besonderem Maße die Fähigkeit der Führungskräfte, ihre eigenen Kompetenzen und die ihrer Mitarbeiter zu entwickeln, damit nicht nur vorherrschende Probleme gelöst werden, sondern auch die Leistung der gesamten Organisation steigt.  Dies  setzt voraus, dass keinerlei Silo-Denken in den Bereichen existiert, Ziele im gesamten Unternehmen abgestimmt und auf die strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das geht weit über die bisher übliche Ziel-Kaskadierung hinaus.

Vordenker prognostizieren immer häufiger die Ablösung von Hierarchien durch Netzwerkorganisation. Doch reicht eine mehr oder weniger gleichberechtigt eingeordnete Arbeitsbeziehung, um Hierarchie und Linearität hinter sich zu lassen und jeden Tag ein Stück besser zu werden? Oder sind die Führungskräfte von heute Netzwerker, Ideengeber und Vordenker, die ohne Anspruch auf Macht und Hierarchie neue Handlungsmuster und innovative Formen des Miteinanderarbeitens einfach machen, während andere noch darüber nachdenken, ob das wohl geht?

Doch Management muss sich in Unternehmen, die erfolgreich auch netzwerkbasiert zusammenarbeiten wollen, vielen unterschiedlichen Aufgaben stellen. Umfeldwissen, Strategie-Know how, Organisationsentwicklung und nicht zuletzt die gesamten Prozesse der Wertschöpfung müssen geplant und in angemessenem Umfang nachverfolgt werden. Lean Leadership ermöglicht die angemessene Intervention bei laufenden Prozessen der Selbstorganisation auch in Netzwerkorganisationen und kann konsensierte Prozesse im Zeitraffer-Tempo fördern. Sinnvolle flache Hierarchien sind dazu kein Widerspruch und werden in den meisten Netzwerkorganisationen nicht nur toleriert sondern geradezu gefordert. Entscheidend ist das Selbstverständnis für ein erfolgreiches Zusammenarbeiten bzgl. Problemwahrnehmung und der Schaffung von effizienten Lösungsmöglichkeiten ohne hierarchische Kontroll- oder Steuerungserwartung. Eine besondere Herausforderung stellt die Ergebnisverantwortung innerhalb einer solchen Netzwerkorganisation dar. Hierzu bietet Lean Leadership neue Möglichkeiten für die Zukunft.

Weitere Impulse dazu bei unserer Veranstaltung, Erfolgsfaktor Führungskultur „Lean Leadership und Lean Production“ am 2.2.2016, von 17:30 bis ca. 20:30 Uhr in Villingen-Schwenningen. Nähere Informationen dazu: http://www.kirsch-consult.de/index.php/Lean_Leadership.html

Michael Kirsch

Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.

Führungsindex für den Mittelstand/ Ihre Teilnahme lohnt sich

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

Immer mehr Führungskräfte erkennen die Wichtigkeit der Führungskultur für die Unternehmensattraktivität  und im Wettbewerb um die knapper werdenden Fach- und Führungskräfte.

Die „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“  erhebt einmal pro Halbjahr für die DACH-Region den Führungsindex als Stimmungsbarometer bei Fach- und Führungskräften im Mittelstand. Hierzu bitten wir um Ihre Unterstützung.

Die Befragung dauert erfahrungsgemäß zwei bis drei Minuten. Für Ihre kostbare Zeit bedanken wir uns bereits im Voraus.

Die Befragung ist nur noch bis zum 31.01.2016 geöffnet.

Und hier geht’s zur Umfrage:

http://www.onlineumfragen.com/login.cfm?umfrage=66374

Wenn der Arbeitsmarkt viel kompetitiver wird, muss sich jede Firma fragen: Wie kann ich eine Führungskultur schaffen, die bewirkt, dass der/ die Mitarbeiter/in bleiben will?

Das ist exakt das Kernanliegen unserer „Manufaktur für Führungskultur im Mittelstand e.V.“. Es gilt, das Bewusstsein für „Gute Führung“ zu schärfen und unseren Mitgliedern eine Plattform für Know-How-Transfer und Austausch zum Thema „Gute Führung“ zu bieten. Für unternehmerischen Erfolg und engagierte Mitarbeiter.

Wirken Sie mit an der Gestaltung von zukunftsfähigen Arbeitsplätzen, bei denen das Erbringen von Leistung und ein wertschätzender Umgang miteinander keinen Widerspruch mehr darstellen.

Die Teilnahme lohnt sich: Wenn Sie möchten, nehmen wir Sie in das Panel für zukünftige Fortschreibungen des Führungsindex auf. In diesem Fall halten wir eine Überraschung für Sie bereit. Einzelheiten entnehmen Sie dem Fragebogen.

Herzliche Grüße aus Rottenburg

Michael Kohlhaas

 

PS: Die Daten werden ausschließlich für den genannten Zweck erhoben. Ihre Behandlung erfolgt nach den strengen Regeln des Bundesdatenschutzgesetzes. Durch vielfältige Maßnahmen ist sichergestellt, dass die Anonymität Ihrer Angaben zu den Fragen gewahrt bleibt.

Um sich als Unternehmen weitgehend mit Bordmitteln dem Thema Führungskultur zu widmen, bietet unser BMM AWARD die hierfür erforderlichen wirkungsvollen Werkzeuge.

Hier finden Sie unsere wöchentlichen Tipps zur Verbesserung der Führungskultur in Ihren Unternehmen: https://erfolgsfaktormanagementimmittelstand.com/